Заметка о том, почему важно понимать, как что-то работает или не работает. Как находить интерес в тех вещах, в которых нет ничего нового и причем тут парамнезия. Текста написал многовато для Телеграма, поэтому оставил все в статье.

В какой-то момент интернет украл мое любопытство. Раньше было интересно разбираться в новых штуках: я копал и углублялся во всякие мелочи и новые темы. Удивлялся интересным событиям – они вызывали эмоциональный отклик. А потом произошел какой-то переломный момент, и все стало казаться обычным и понятным.
При том что я ничего о мире не знал. Но в повседневных вещах мне стало как-то все понятно. Когда я однажды попал в небольшое ДТП, хоть и достаточно стрессовое, я повел себя максимально адекватно и уверенно. Будто я ожидал, что такое произойдет, будто был готов к этому. Знал, что делать и как себя вести. Потому что ранее видел огромное количество видосов с авариями и считал, что знаю все возможные исходы аварий, понимал, что будет происходить.

Мой друг как-то мне говорил, что он пересмотрел все аварии на ютюбе, чтобы отбить желание ездить как бмвшник. Но нет, братан, нихера ты не все пересмотрел, уж поверь.

Я часто видел как люди от обычного толчка сзади впадали в панику, не понимали, что делать, терялись и нервничали. Я же не мог себе представить, что я растеряюсь. Похожих ситуаций у меня было много, и я был предельно скептичен. Когда где-то происходил взрыв, возгорание, стрельба (да, и такое бывало), я как-то справлялся с эмоциями в такие моменты.

Мне казалось, что все понятно. Все вот эти ситуации – ну, все ясно. Все это уже происходило, все это я уже видел, все это я уже где-то читал (хотя читал я тогда немного). Короче говоря, большое количество разнообразных ситуаций, и бытовых, и поведенческих, каким-то образом уже прошло через меня.

И вот чекпоинт, где мне все стало неинтересно. Что-то рассказывают оживленно – а мне не интересно, мне тут все понятно, ничего нового. В некоторых ситуациях действительно было что-то новое, но самоуверенность заставляла мой мозг докручивать ситуацию, объяснять ее и подгонять под собственные желания. Создавая эффект дежавю, создавая ложные воспоминания (это еще называют парамнезией). Многократные убеждения самого себя, что все я уже видел, заставляли меня действительно в это верить.

Люди вокруг такие жизнерадостные, заинтересованные, активные, а я вел себя как старый ворчащий пердун, который не хочет меняться вместе с остальным миром.

Как я это победил? На самом деле никак. Я до сих пор страдаю о этой штуки, но не в таком апофеозе, как ранее. До сих пор скептично и равнодушно реагирую на большинство происходящего вокруг, так как в большинстве вещей нет ничего принципиально нового, но я уже не убеждаю себя в том, что для меня это известные и пройденные ситуации. Ведь это действительно не так, чего не понимал ранее. Источники, причины, предпосылки и прочую информацию я не всегда знаю. И ее нельзя просто так понять или осознать.

Такое переключение произошло отчасти из-за рабочих ситуаций. У меня на работе происходят банальные ситуации и конфликты, которые происходит у всех. Чем больше я изучаю специфику рабочего управления, взаимодействия и поведения, тем больше я в этом убеждаюсь, но при этом понимаю причины таких ситуаций. Когда я понял, что все эти проблемы уже у кого-то были, что все эти проблемы уже кто-то решал, и решения есть – именно это и выдернуло меня из того состояния. Когда сталкиваешься с какой-то непонятной ситуацией, нужно не подкреплять ее какими-то своими эмпирическими данными и догадками, а пытаться изучить опыт других, которые решают подобные проблемы. Процесс решения подобных проблем, процесс поиска этого решения и уверенность в том, что ничего нового не происходит, что точно существуют другие люди, которые с этим уже сталкивались – эти установки не забрали у меня интерес к подобным ситуациям, а наоборот помогли развить его.

Не все так уж и сложно. Мир идет своим чередом, процессы идут своим чередом. Люди не просто так склонны взаимодействовать между собой определенным образом и не просто так они делают это везде примерно одинаково. Сам факт того, что я могу с этим справиться, что всему есть решение и все реально объяснимо – это вносит понимание к происходящему. Как может не радовать факт того, что ты понял, ты объяснил, ты решил, а потом еще и донес до других и они тоже все это могут решать? Процессы работают, когда есть понимание, почему.

Прошелся по книге двух ребят из Хабаровска, за чьим творчеством давно слежу. Вроде даже когда-то рекомендовал их курсе про долгие начинания. Не спешил с этой книгой, потому что думал, что это будет печатный вариант того же курса, но оказалось не так.

Основные идеи и методы, которые я выписал из нее, интересны тем, что я выписал много чекистов и вопросов для саморефлекции. Много инструкций, чтобы остановиться, задать себе вопросы, ответить и идти дальше с понимаем, что происходит и как быть.

У Дорофеева есть методика – записывать абсолютно все задачи, которые нужно сделать, чтобы разгрузить мозг и дать ему возможность эти задачи выполнить. Ребята же пошли дальше – они предлагают записывать не только задачи и дела, но и все ощущения, убеждения, страхи и остальное. Чтобы потом спокойно и без задних мыслей все это обработать.

В этой книге намного больше полезного, чем я выписал. Просто многое из текста я уже знаю и освоил – не первый день же знаком с авторами, а в их курсе даже есть темы, которые были написаны с моей подачи. Поэтому надо читать самому, чтобы найти пересечения со своим опытом и научиться себя правильно обманывать :)

Внешние обстоятельства – это неожиданное и внезапное из мира: проспал, потерял ключи, простудился. Эти факторы существуют вне зависимости от моего желания.

Я не могу изменить погоду и мгновенно прокачать умение концентрироваться, но могу принять и подстроиться. Чтобы понять свою физиологию и принять ее, нужно постепенно изучать себя: кому-то легко вставать по утрам, кто-то проигрывает вечный бой шоколадному торту. У каждого свое кино.

Я долго не мог усвоить простую мысль: чтобы была энергия что-то делать, нужно, чтобы задача встраивалась в личную картину мира. Поэтому я в любом деле ищу интерес, а если не могу найти – не берусь.

Чтобы найти свой интерес, я задаю себе вопрос “зачем” столько раз, сколько нужно, чтобы внутри щелкнуло.

Мне больше нравится вопрос “зачем”, а не “почему”. Их разница в том, что “зачем” – это такой гарпун, который закидывается в будущее и помогает понять, как изменится жизнь, если я что-то предприму. В отличие от “почему”, который про самокопания в прошлом и попытку найти причину.

Если дело новое и я не знаю, с чего начать, потому что нет опыта, то начинаю с вопроса “чего мне не хватает, чтобы это сделать”.

Как запускать новые начинания

• Запишите, найдите пользу и придумайте проект. Запись помогает перейти к действию и экономит энергию; без личного интереса, скорее всего, ничего не получится.
  Если хотите разобраться с быстрым, но муторным делом – спланируйте, разбейте задачу на простые шаги, начните с того, что есть под рукой.
  Если все сделали, но не сработало — значит, где-то наврали себе.
  Иногда, чтобы достичь состояния, нужно придумать проект, в процессе достижения которого обретаются желаемые навыки и состояние. А иногда нужно просто сделать что-то, чего вы хотели бы долбится, теми средствами и способами, которые уже есть прямо сейчас.

Вопросы для размышления:

• Что мне важно в жизни?
  Какие три основные жизненные задачи я могу выделить?
  Что бы я делал, если бы мне осталось жить полгода?
  Что мне нравится делать, что прокачивает самоуважение и удовлетворенность?
  Что я хотел бы сделать, но всегда боялся попробовать?
  Какая у меня самая смелая мечта при условии, что я не могу потерпеть неудачу?
  Пока не щелкает – займитесь своим здоровьем: выспитесь, сходите на тренировку, запишитесь на психотерапию, позаботьтесь о себе. Жизнь – не чертов марафон.

Как понять, что будет, если не делать

• “Что, если ничего не делать” – вопрос, который помогает найти ценность в деле.
  Если ценность в том, чтобы избавиться от неприятных чувств, то стоит придумать как это сделать иным способом.
  Иногда просто хочется попробовать – это нормально, и не нужно заставлять себя заканчивать такие проекты.
  А иногда нужно придумать себе авральные условия, чтобы появилась причина делать; в противном случае может прилететь по голове.

Я постоянно ошибаюсь в прогнозах, потому что так устроен мозг. Он предсказывает возможности, которые сравниваются с реальными сигналами. Чем больше опыта, тем точнее предсказание. Но все равно модель реальности в голове всегда будет отличаться от самой реальности – поэтому будут ошибки.

Смысл в том, чтобы замечать ошибки своего мышления и рационализировать их:

• описываем ситуацию, которая вызвала неприятные эмоции;
  записываем мысли, которые автоматически возникли в связи с ней;
  находим в них когнитивные искажения (включая долженствование) и разбираем, почему следовать им глупо.

“Слайдер” в голове – это история про вариативные подходы. Я могу не заниматься сегодня зарядкой, а могу потянуться минуту, помахать руками 5 минут; захочу – и проведу все 30 с турниками и брусьями. В любом случае, я позанимаюсь зарядкой и зачеркну пунктик на сегодня, даже если буду делать это всего минуту. В концепции слайдера важно найти состояние, при котором я занимаюсь какой-то практикой без сопротивления. Но занимаюсь.

Как разрешить себе останавливаться

• Примите мысль, что начинать делать ерунду – это нормально.
  Обратите внимание на приступы долженствования.
  Рационализируйте, почему “должен” – ерунда.
  Разрешите себе ошибаться и делайте по чуть-чуть, чтобы просто привыкнуть к проекту.
  Замените переключатель слайдером.

Если запутался – воспользуйся компасом, который подскажет, куда двигаться:

• Что я делаю?
  Зачем?
  Что будет, если не делать?
  Можно ли сделать неидеально?
  Как я буду получать обратную связь?

Как сбавиться с раздражением

• Часто раздражение – реакция на отвлечение от чего-то более важного. Возможно, цель намылилась – проясните это.
  Измените стимул, запускающий привычку, или придумайте новый и внятный.
  Придумайте награду, ради которой на самом деле хочется действовать.

Страх змей и пауков это один из двух инстинктов, которые есть у любого человека с рождения. Все остальное – не инстинкты, а выученное поведение.

Глобальные мысли о себе и жизни нужны для того, чтобы познакомиться с самим собой:

• Кем я себя ощущаю?
  Ради чего я встаю по утрам?
  Что для меня важно?
  Что я люблю?
  Что ненавижу?
  Над чем мне нравится работать?
  Как я расслабляюсь?

На эти вопросы нельзя ответить с ходу; это процесс, который у меня, например, может длиться и по полгода.

Чтобы проработать убеждения, прежде всего нужно учиться их замечать и записывать.

Я за то, чтобы просто с чего-нибудь начать и посмотреть, насколько это комфортно. Нет обязательных правил создания регулярности для каждого, все стоит подгонять под себя. Но без регулярности легко слететь с практики.

“Метод прогрессивного джипега” Артемия Лебедева: “Проект готов в любой момент времени, дело в проработанности деталей”.

Управление и поиск полезного действия – это будто детализация проекта. Когда сил много – я могу копаться в деталях и двигаться вперед, когда чуть-чуть – сделать самое важное, продвинуться вперед и не насиловать себя.

Не врать – значит планировать только те дела, на которые хватит времени. Это сложно, и сперва вообще может ничего не получиться. С опытом будет легче.

Как и зачем разбивать большие проекты

• Чтобы не забыть запланированное на год, придумывайте промежуточные цели.
  Чтобы не зарыться в составление планов, расписывайте задачи на ближайший месяц, неделю и день. Каждый из этапов двигает к завершению большого проекта.
  Держите эти задачи перед глазами и регулярно синхронизируйтесь: что получается, что нет, как вообще все идет по ощущениям. Но не чаще раза в неделю.
  Жизнь все равно возьмет свое, и в какой-то момент систему придется пересматривать. Помните, что это нормально.

Излишняя старательность вредна – это штука, на которой я долго спотыкался. Мне казалось, что нужно учиться до тошноты, до состояния, при котором мозг отказывается воспринимать новую информацию. Но из книги про дрессуру выяснилось, что лучше заканчивать практику до наступления усталости.

Записывайте в блокнот все планы и идеи, которые приходят в голову. Все внезапные идеи стоит записать и вернуться к ним позже. Так сглаживаются два встроенную в голову косяка. “Нам кажется, что мысль, только что пришедшая в голову, важнее, чем текущее занятие. Потому что срабатывает логическая ошибка под названием привлекательность новизны” – Даниэль Канеман.

Второй косяк – “эффект древнего проема”. Человек намного чаще забывает увиденное или услышанное, выходя за дверь. Это происходит из-за смены контекста.

Переключение в соцсети не создает ощущение отдыха, потому что мы как смотрели в монитор, так и продолжаем это делать: внимание все так же концентрируется. В перерывах желательно вставать из-за компьютера, потягиваться и делать какие-то механические дела.

Эксперимент Корнеллского университете показал, что использование автоматических напоминаний об отдыхе повышает продуктивность на 13%.

Если я сделал все из того, что запланировал, значит, я уже молодец и могу отдохнуть. Сидеть за столом просто потому, что есть концепция правильного рабочего времени – это насилие.

Как только я понимаю, что застрял и меня все бесит, я первым делом прекращаю на себя давить и меняю обстановку. Это нужно, чтобы избавиться от негативных мыслей, которые формируют контекст восприятия.

Поначалу вырваться из текущего действия сложно. Например, я заметил, что мне тяжело оторваться от работы, если я еще не дошел до логической точки. Но это важный навык, которому стоит учиться: это помогает быстро переключаться и сокращать тормозной путь.

Как не напрягаться

• Перестаньте делать то, что делали, и возьмите 15-минутный перерыв на ничего.
  Снизьте детализацию требований к себе.
  Понаблюдайте за мыслями, действиям и дыханием. Ведите себя так, как ведете в спокойном состоянии.
  Если страшно, скажите себе, что это азарт.
  Чаще обнимайтесь.

Чтобы разогнаться, я выбираю несколько простых дел, которые можно быстро сделать и зачеркнуть. Мелкие дела должны быть конкретными и конечными.

Как не скучать

• Всегда начинайте с разбора, зачем все это нужно: в чем проблема, где ваш интерес, как вы все будете делать.
  Сделайте привычное иначе.
  Придумайте ритуалы и правила, которые помогут справляться с импульсами.
  Начинайте с простых дел, с которыми можно справиться за 25 минут.
  Возьмите паузу, если не идет.

Если проговорить, что и когда будешь делать, то шанс не слиться значительно увеличивается, потому что часто нам не хватает именно ясности, а не мотивации. Планируйте максимально детализировано: “Я буду бегать три раза в неделю около 20:00, когда будут нормальные погода и настроение”.

Как делать несколько практик одновременно

• Чтобы не набрать лишнего, спрашивайте “зачем” и “что, если не делать”.
  Смиритесь, что быстро выучить навык не получится, учите отдельные приемы.
  Разберитесь со временем практики: понимание снижает напряжение.
  Если практика требует инструментальной подготовки, готовьтесь поэтапно.
  Не забывайте заботиться о себе.

Если задача была изначально выбрана от скуки, дело помогло с ней справиться в процессе и потребность удовлетворена – все хорошо, ничего не случится, если сойти с дистанции раньше.

Как не кидаться с одного проекта на другой

• Знать, что и зачем делаете: какую боль это успокаивается, какую пользу дает, как это вообще щелкает и отзывается внутри.
  Понимать, почему будет не очень, если захочется закончить раньше.
  Научиться получать удовольствие в процессе.
  Отпускать, если не цепляет: иногда задача решается в процессе, и тогда можно заканчивать раньше установленного срока.

Завтракайте тем, чем хочется, а не тем, что проще приготовить.

Листание картинок по теме отлично поднимает боевой дух и дико мотивирует. Я заметил, что иллюстрированная задача на неделю торкает лучше сухого текста. Потому что визуал считывается быстрее и поэтому вызывает эмоции. А чем сильнее эмоция, тем больше значимость.

Как понять, когда продолжать

• Чтобы разобраться, продолжать или заканчивать, нужно прояснить ситуацию. Вообще сопротивление – нормальная реакция на новизну.
  Прояснить = знать, что и зачем я делаю: какую боль это успокаивает, какую пользу дает, как это вообще щелкает и отзывается внутри.
  Если не хочется выполнять определенную задач, но это объективно полезно – можно попробовать продолжить ради двух вещей: артефакта и дисциплины. Артефакт – результат с левел-апом, дисциплина – рутина для фундамента и практики.
  Если не хочется, нет потребности, проект не цепляет – заканчивайте с ним.

Скука – отличный показатель того, что что-то идет не так. Развитие там, где новизна и немного преодоления.

Тормозите дела, если:

• практика не ведет к цели;
  ведет, но неэффективно: плохо поставлена техника или нет вызовов;
  цель уже достигнута, и вы действуете по инерции;
  не хватает ресурсов: времени, сил и внутреннего пространства;
  просто надоело и больше не хочется.

Заканчивайте мини-проектом, который можно пересмотреть-переслушать и показать своему мозгу: гляди, я не просто время зря тратил, а вот этой штуке учился.

Как искать поддержку

• Подберите окружение. Общайтесь с теми, кто вдохновляет и поддерживает. Тех, кто угнетает, – в лес.
  Окружение побеждает волю и критику. При правильных манипуляциях у нас нет шансов.
  Поддерживайте начинания, собираясь в группы. Пользуйтесь тем, что мы социальные ребята. Это приятно.
  Найдите ментора. Как вырастите – станьте ментором сами.
  Учитесь быть благодарным: и вслух, и про себя.

Я – не мои мысли и эмоции. Мысли и эмоции – субъективные переживания, которые быстро меняются и сильно зависят от контекста, ассоциаций и внутреннего состояния.

По-быстрому помогает прописывание или проговаривание ситуации. Почувствовал напряжение – записал, что чувствую.

Для дополнительной дистанции помогает замена конструкции с “я лузер” на “у меня мысль, что я чертов лузер”, “он олух, который все испортил” на “у меня мысль, что он олух, который все испортил”.

Другой прием – “ментальный автобус”. Я в нем – водитель, а навязчивые мысли – пассажиры, которые требуют ехать туда, куда нужно им. Как водитель, я могу реагировать как угодно: попросить замолчать, проигнорировать, посмеяться.

“Так, я хочу этот пончик прямо сейчас; блин, правда хочу; привет, пончик” > Мысль: “Так, я хочу этот пончик прямо сейчас”; Я: “Ага, я тебя слышу. Но не сегодня, у нас другой маршрут.”

Goodreads

Расскажу о том, какие дороги для меня открылись, после того как я поборол стеснение задавать вопросы.

Раньше я был типичным адептом поговорки “молчи – за умного сойдешь”. Что примечательно, она очень часто работала – впечатление умного создавалось. Я часто соглашался с коллегами, не понимая о чем идет речь или не до конца понимая, что мы в итоге решили. Мне казалось, что так будет всем проще и бысрей. Часто не спрашивал интересующие меня вещи, потому что думал, что буду казаться глупым и потеряю доверие. Такие установки не только не давали мне узнавать новое и быть на одной волне с людьми вокруг, но и стабильно било по самооценке.

Я не помню уже, что именно послужило фактом переключиться с этого мировоззрения, но в какой-то момент я просто забил и стал задавать вопросы. Глупые, плохо сформулированные, непонятные, вопросы не по теме, провоцирующие – любые. Если мне нужно что-то узнать, если мне что-то непонятно – я спрошу. И после этого я действительно стал все понимать и быть на одной волне.

Внезапно, ничего страшного не произошло. Были моменты, когда собеседники раздражались, и когда я выглядел глупым, но это ничего не поменяло в итоге. Несколько неудобных ситуаций не сделало меня дураком в глазах людей, а результат дало ощутимый.

Иногда все еще сложно добиться, чтобы тебе объяснили вещи, которые другим кажется очевидным. Да и не хочется тратить время знающих людей, а их, как правило, несколько вокруг в такие моменты. Но со временем все понимают, что объяснив один раз, можно не возвращаться к этой теме в будущем. Понимают, что, когда люди в курсе происходящего, то отдачи от них больше, проблемы будут решаться быстрее и эффективнее. Поэтому в следующий раз, когда захочется промолчать, полезно будет себя спросить: а что такого страшного произойдет, если спрошу?

В один из проектов написал китайский регистратор: утверждали, что есть некая компания, которая хочет зарегистрировать ряд доменов с нашим именем под китайскими префиксами (разные вариации .cn). Суть письма была в вопросе: разрешали ли мы им зарегистрировать домены с нашим именем. Причем, прислали даже точный список доменов – 5 штук. Сначала я подумал, что это какой-то очередной развод. Проверил сайт – выглядело норм, действительно какой-то регистратор с кучей иероглифов. Поразмышляв, так и не догадался, где тут может быть обман или какую выгоду они приобретают. Ответил, что не разрешали. Получил ответ: спасибо, мы им откажем. И даже не предложили купить эти домены у них! Тупо предупредили, “вы же понимаете, что мы то откажем, но все равно им никто не запретит”. И все. Не запретит, так не запретит – пошел и сам купил эти домены, гг.

Но пост не о том как я хитро всех обошел. Вот все мы слышим, что в Китае сплошная диктатура, все зарегулировано, ни шагу без ведома государства и так далее. И данная ситуация, получается, отголосок как раз такого регулирования. Даже обычный домен у них тяжело зарегать – все проверят. Я был приятно удивлен, что вообще кто-то написал, потому что такого не встречал никогда. Есть же много историй о том, как люди специально выкупают домены растущих компаний, а потом шантажируют, требуя деньги. Увидел я, так сказать, здравый смысл в этой ситуации.

Бизнес роман – это некий аналог обычной нон-фикшен литературы, только рассказанный через придуманную историю со своими персонажами. Пять пороков команды ровно такой роман, где новый руководитель приходит в компанию и наводит там порядок. Одна из самых примечательных слов этого текста для меня стало “нетребовательность”. Очень доступно рассказано то, к чему может привести ситуация, каждый каждый член коллектива не отвечает перед друг другом за свою работу. Когда люди, стараясь избегать неудобных конфликтов, закрывают глаза, если их коллега плохо работает. Большой снежный ком последствий настигает каждую команду, которая подвержена этим порокам.

Раньше, когда я слышал словосочетание “бизнес роман”, то это вызывало у меня только приглушенные смешки. Вообще слово “роман” у меня ассоциировалась всегда с Джейн Остин и этими сопливыми любовными историями, которые я никогда не мог читать. А тут еще и бизнес в связке. Но все изменилось, когда я прочитал первую подобную книгу, которая называлась Deadline.

Я не готов дать заключение, хорошо усваивается такой материал или нет, но точно готов заявить, что читать такие истории значительнее интереснее, чем сухие правила и методички.
Это история про команду, где преобладали неконструктивные конфликты, общая необязательность, отсутствие доверия, отсутствие коллективной ответственности и заинтересованности и так далее. В руки главного героя попалась команда профессионалов, которые отвратительно работали друг с другом, и вместе с ними проходишь путь по восстановлению этой команды. Как всегда выписал самые интересные доводы, но сухой текст все равно не передаст нужной атмосферы тут нужно читать самому. А я остался доволен.

Первый порок – это взаимное доверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Взаимное недоверие создает почву для развития второго порока – ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды – необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.

Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа “это не мое дело”.
Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока.

Безразличие к общему результату возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
В книге есть тест на выявление всех пороков у себя в команде.

Взаимное недоверие

Доверие – вот основа настоящей командной работы. Первый порок команды возникает, когда некоторые ее члены отгораживаются от коллег. Может, кому-то это кажется невероятным, но я это знаю точно. Доверие очень важно. Может быть, это даже самое важное.
В настоящей команде люди живут как одна семья, с готовностью признают свои ошибки и слабости, свободно говорят о том, что их беспокоит, и не боятся, что их осудят или поднимут на смех.

В контексте создания команды доверие – это убежденность членов команды в том, что действия коллег диктуются благими намерениями, поэтому не надо бояться и защищаться. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину. В итоге члены команды могут сосредоточиться на работе и не тратить силы на защиту от интриг и козней.

В командах, пораженных пороком недоверия люди…

• скрывают свои слабости и ошибки от других;
• не критикуют коллег;
• неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности;
• быстро делают выводы о намерениях и убеждения других, не пытаясь разобраться;
• не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов;
• много времени и сил тратят не на работе, а на то, чтобы произвести впечатление;
• не высказывают недовольства;
• боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Есть упражнения, которые помогут преодолеть первый порок.
“Немного о себе” – задать каждому из участников собрания несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер. Братья и сестры, место рождения, проблемы в детстве, хобби, первое место работы, самая плохая работа. Просто удивительно как плохо люди в современном обществе знают друг друга и как мало надо, чтобы это изменить.

Также поможет: обратная связь, командные спортивные упражнения, составление описаний личности и поведения.

Роль лидера. Главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде – это первым продемонстрировать свою уязвимость.

Уход от конфликтов

Во всех эффективных командах, с которыми мне довелось работать, существует определенный уровень конфликтных ситуаций. Даже в командах с очень высоким уровнем взаимопонимания разногласий хватает.

Если мы не доверяем друг другу, то у нас не может быть открытого, конструктивного, плодотворного конфликта. Поэтому для нас в порядке вещей фальшивое согласие.

А что плохого в согласии? Собственно, плохо отсутствие конфликтов. А согласие – вещь хорошая, но только если оно является результатом постоянного преодоления трудностей и разрешения конфликтов. Если под согласием мы понимаем всеобщую апатию и боязнь высказать собственное мнение или искренние чувства, то это очень плохо.

Если вы сами саботируете выполнение договоренностей, то и остальные будут делать так же. Именно поэтому такое значение имеет готовность идти на конфликт.

Люди, которые не решаются высказать свое мнение или боятся реакции на него, не чувствуют себя полноправными участниками проекта и не станут работать над ним до изнеможения.

К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе.
Очень часто члены команды, в которой не приняты конфликты, избегают их, потому что боятся обидеть кого-нибудь, что в итоге приводит к возникновению напряженной обстановки. Если работники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказывают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать.

В командах, которые боятся конфликта…

• скучные совещания;
• процветают интриги, копятся взаимные обиды;
• не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;
• работники не прислушиваются к мнениям друг друга;
  время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, вводящие к минимум риск межличностных конфликтов.

Очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они, лидеры, не справились со своими обязанностями.

Необязательность

Как только мы достигаем определенности и распределяем обязанности, каждый из нас отвечает перед коллективом за свои действия, за качество работы и свое поведение; а коллектив и каждый его член имеет право потребовать от каждого из нас отчета. Кажется, это просто, но большинство менеджеров всеми силами стараются этого избежать. И особенно неприятно им проявлять требовательность к коллегам, поскольку больше всего на свете мы не хотим испортить отношения с окружающими.
Например, вы понимаете, что ваш коллега делает что-то не так, но, вместо того чтобы напрямую высказать ему это, вы решаете промолчать, потому что у вас не хватает мужества сказать ему это в глаза.

Конструктивный конфликт обладает тем бесспорным преимуществом, что позволяет всем членам команды узнать мнения и идеи своих коллег и выработать решение, максимально устраивающее всех. В результате каждый член команды чувствует ответственность за его выполнение.

Сильные команды гордятся своим умением добиваться слаженного исполнения принятых решений, даже когда нет уверенности, что решение правильное. Любое действие лучше его отсутствия.

В конце совещания предложите команде подвести итог: в кратком виде сформулировать основные решения и договориться, что нужно довести до сведения всех заинтересованных лиц.

Безответственная команда…

• не может четко объяснить себе свои цели и задачи;
• упускает возможности, тратя время на обдумывание и бессмысленный сбор информации;
• порождает безответственность и боязнь поражения;
• без конца обсуждает свои планы и решения;
• заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Лидер ни в коем случае не должен поощрять фальшивое согласие и откладывание решений.

Нетребовательность к другим

От некоторых людей трудно требовать выполнения их обязанностей, потому что они очень милы и всегда готовы прийти на помощь. От других – потому что на них где сядешь, там и слезешь. Третьи грубы, и с ними лучше не связываться. Проявлять требовательность, добиваться ответственности и выполнения обязательств очень трудно, даже от детей.

Вы полагаете, что доверие – это уверенность в том, что коллеги прекрасно работают и не нуждаются в понукании. На самом же деле доверие – это осознание того, что если коллеги вас критикуют, то делают это для вашего же блага.
Критикуя, проявляя требовательность, не унижайте человека и всегда исходите из того, что ваш коллега старается изо всех сил. Но будьте требовательны непременно. И никогда не отступайте. Безответственность недопустима.

Нетребовательность другим объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле – нежеланием попадать в непростые ситуации.

Членов команды надо обязать регулярно оценивать выполнение обязательств и стандартов. Надо добиться того, чтобы работники делали это самостоятельно и добровольно.

Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные достижения.

Нетребовательная команда…

• страдает от взаимных обид, когда одни работают хорошо, а другие – плохо;
• косвенно поддерживает посредственность;
• срывает сроки и показатели;
• взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра.

Безразличие к общему результату

Когда каждый сосредоточен на общем результате и использует его как мерило собственного успеха, эго остается под контролем. Неважно, как каждый оценивает собственное положение, но, если команда проигрывает, проигрывают все.

Представьте себе тренера баскетбольной команды, который в перерыве приглашает к себе для обсуждения игры (с глазу на глаз!) сначала нападающего, затем центрового и так далее – всех игроков по очереди, причем каждый из них понятия не имеет, что обсуждалось с другими. Это не команда, это сборище единоличников.
Каждый из вас, вы все отвечаете за продажу. Вы все отвечаете за маркетинг. Вы все отвечаете за разработку, работу с клиентами и финансы.

Мы пытаемся выяснить насколько хорошим должен быть наш продукт. Мы пытаемся понять, сколько усилий надо приложить, чтобы создать технологии будущего. И один человек не может ответить на эти вопросы, потому что никто не обладает полнотой информации. Правильный ответ мы сможем получить, только если выслушаем каждого и составим общую картину.

Именно с нетребовательности и отсутствия взаимного контроля начинается безразличие к общему результату.

Членам некоторых команд достаточно просто ощущать свою принадлежность к некой группе.

Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

Поощряйте за достигнутый результат.

Команда, которой безразличен общий результат…

• не развивается или деградирует;
• редко побеждает конкурентов;
• теряет амбициозных работников;
• косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей;
  легко теряет направление и фокус.

Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же.

Остальное

Будь у Кэтрин чуть меньше опыта руководящей работы, у нее опустились бы руки. На какое-то мгновение она почувствовала острое разочарование от того, что доброжелательная атмосфера, которую она так старательно создавала, исчезает на глазах, но тут же поняла, что проявление открытого сопротивления – это как раз то, что требуется группе для первого шага на пути решительных изменений.

Интриганы – это люди, которые говорят и поступают так, чтобы окружающие действовали в их личных интересах, а не так, как того требует интересы дела.

Большинство нормальных людей не вступают в дискуссию ради процесса. Они хотят, чтобы их мнение выслушали, учли и отреагировали на него.

Члены команды не чувствуют своей ответственности, если не согласны с утвержденным планом действий. Другими словами, если план им не нравится, то на упреки в плохой работе они могут сказать: “А мне эта затея с самого начала была не по душе, и я вас об этом предупреждал”.

Когда одинаково все, на самом деле не важно ничего.

Вы пожимаете плечами потому что не согласны, но не хотите спорить, или потому что вам нечего возразить?

Следующие несколько часов группа знакомила новенького с пятью пороками команды. Ник рассказал о значении доверия. Джен и Джек объяснили, что такое конструктивный конфликт и обязательность. Карлос поведал о важности требовательности, а Мартин растолковал, почему общий результат важнее личных амбиций. Затем все рассмотрели его результаты в тесте Майерс-Бриггс, разъяснили ему роли и обязанности всех членов команды, а также главные цели.

Goodreads

При выборе людей на ключевые или управленческие позиции, я отдаю значительное предпочтение кандидатам с высоком уровнем эмпатии. Вообще считаю, если у человека эмпатия отсутствует, то вряд ли он потянет. Слабо представляю как человек, который не обладает должным уровнем эмпатии, сможет справиться с работой в команде, со своими подчиненными, и как он сможет привести группу к долгосрочному результату. Хотя, встречались исключения.

Определить уровень эмпатии человека не сложно. Проецируя всякие разные рабочие ситуации, узнавая мнения по поводу поведения других, можно составить первичное впечатление. У меня с определением сопереживания другим и их понимания проблем не возникало. Еще с раннего возраста так пошло, что я понимал большинство действий других людей, когда остальные удивлялись или считали других странными. Иногда я даже мог предсказать как мои друзья отреагируют в разных ситуациях.

Когда я осознал, что люди, которые занимают высокие должности и справляются со своими обязанностями, всегда имеют хороший уровень эмпатии, я понял, что тем, кто стремится к повышениям, нужно учиться понимать других. Но можно ли научиться эмпатии? Что для этого надо делать?

Многие ответят на этот вопрос, отправив изучать про эмоциональный интеллект. И будут правы. Посоветуют одноименную популярную книгу. Правда, к сожалению, эта самая книга мне не зашла – какая-то несуесветная вода, в которой нету никаких указаний к действию. И так как у меня лично вопрос с обучением эмпатии не стоит, “с этим вопросом я отправился в интернет.” (с)

Список материалов, которые я нашел – не идеальная подборка, но с этого стоит начать. Вообще, смысл этого поста ни сколько в материалах, а сколько обратить внимание на эту тему и то, что эмпатия вполне приобретаемый навык, я уверен.

К слову, известная в IT кругах психолог Анастасия Калашникова, придерживается того же мнения. “Эмпатия – инструмент тимлида”, “Интроверты без эмпатии – неправда”. Видос здесь.

А список материалов здесь.

Недавно я писал о том, что мне не нравится, когда людей делят на типы, потом что это переходит в крайности. И внезапно мне попалась под руки еще одна книга, где занимаются тем же самым. Но в этот раз автор сумел изменить мой взгляд на такие практики. Автор говорит о том, что все пытались категоризировать людей: Гиппократ, ацтеки, даже концепция детектора лжи Марстона основана на этом же. Такие примеры позволили взглянуть на эти доводы иначе, возможно в этом действительно есть какой-то смысл. К середине книги был такой же пример, когда человеку не нравился этот подход, но причина, которую он озвучивал как корень своего недовольства, заставила меня задуматься: “Его беспокоило то, что он увидел в моей классификации способ манипулировать им самим, и ему это очень не понравилось”. И с самого начала автор указывает на то, что независимо от того, нравится деление или нет, это приходится делать.

По ходу прочтения книги я постоянно ловил себя на мысли, что даже людей, которые меня давно окружают, я не могу полностью определить к одному типу. У всех были какие-то но, у всех были какие-то особенности от разных типов. Автор иногда указывает это как смешанные типы, но какой тогда смысл в типизации, если их допустимо смешивать? С другой стороны, автор дает руководство, что делать с тем или иным типом, и я однозначно буду пробовать его советы в деле.

Что примечательно. Подарили эту книгу на НГ, причем абсолютно незнакомый мне человек. И это уже не первый раз, когда мне случайно попадается продолжение какой-то волнующей меня темы, хотя я специально это продолжение не ищу. И не первый раз оно так кстати.

Все, что вы говорите определенной личности, фильтруется через ее опыт, предрассудки и предубеждения.

Какой бы тип общения вы ни избрали, как личность вы всегда останетесь в меньшинстве. Независимо от вашего типа поведения, большинство мыслит и ведет себя иначе.

Для того чтобы понять и принять стиль поведения другого человека и его способ общения, вам придется выйти на новый уровень компетентности, учитывать то, как по-разному разные люди могут реагировать в разных ситуациях. Ваши шансы наладить мосты с людьми значительно возрастают.

Дети повторяют то, что видят вокруг, и чаще всего родители становятся для них образцом для подражания – мама для девочки, а папа – для мальчика.

Автор делит людей на 4 типа: красный, желтый, зеленый и синий. Я собрал инфу о всех типах в отдельные блоки. Сначала описание типа и его паттернов, затем способы критиковать, после перечисляются факторы стресса, а в конце советы по адаптации к поведению того или иного типа.

КРАСНЫЙ

Доминантный.

Характеристики: Ведущий, амбициозный, волевой, целеустремленный, нацеленный на решение проблем, решительный, состязательный, сильный, любопытный, прямой, откровенный, инициативный, решительный, нетерпеливый, строптивый

Особенности: Быстрая реакция, максимальное стремление к власти, осторожность, избирательность, актуальные временные рамки, прямые действия, склонность отвергать бездействие

Краткий обзор: Красные мгновенно принимают решения и с удовольствием берут на себя командование, когда это необходимо С красными случаются явления и происходят события. Но когда они становятся слишком авторитарными и властными, то все кажется безнадежным. Они могут оскорблять и ранить людей.

Базовые принципы поведения:

соблюдают дистанцию по отношению к другим;
у них крепкое рукопожатие;
охотно наклоняются вперед;
используют прямой визуальный контакт;
используют жесты доминирования.
Кстати, голос – загадочный феномен у красных. Независимо от того, что они чувствуют, их голос будет звучать убедительно.

Красные слушают только тогда, когда они могут что-то выиграть.

Обычнолюди высказывают свое мнение о красных, когда их нет поблизости, потому что опасаются их взрывного темперамента. А ведь вы слышали, как они утверждали, что хотели бы услышать правду. “Скажите откровенно, что вы думаете”, – твердили они нам круглый год. Но если мы откровенно выскажем все, что думаем, то можем оказаться втянутыми в бурную дискуссию. Теперь вы будете сообщать красным только позитивные новости. Мало кто из нас рискнет выложить все как есть. На это потребуется слишком много энергетических затрат.

Те, кто наделены потребностью контролировать, часто чувствуют себя из рук вон плохо, когда им приходится адаптироваться к группе или к ситуации, и они разрабатывают разные стратегии, чтобы избежать этого. Стандартный минус – никогда не умолкать и обрывать других, чтобы высказать свое собственное мнение и таким образом сохранить контроль над беседой. Для красных очень важно – сохранять контроль над людьми и их намерениями в определенных ситуациях.

Давайте будем честными – именно красные в основном окружены идиотами.

У красных слово не расходится с делом. Все должно быть сделано без промедления. Иначе они буквально слетают с катушек.

Красных интересует только настоящее время. Все, что происходит, происходит здесь и сейчас.

Все важные решения он, конечно же, будет принимать сам, но иногда ему категорически не хочется иметь дела с людьми, которые сомневаются.

Красные терпеть не любят углубляться в детали.

Красному нужен кто-то, кто заставит его остановиться и понять, что все остальные не справляются с ситуацией так же быстро, как он.

Красные часто рискуют, но именно потому, что не вникают в детали.

Красные по-разному инициируют и поддерживают отношения, но все происходит на их условиях, даже в частной жизни.

Сообщать новости, которые никому не хотелось бы услышать, легче всех получается, вероятно, у красного.

Красные категорически не выносят, если их лишают возможности реализовать свою волю.

Красные не могут долго злиться. Они выплёскивают из себя то, что им надо выплеснуть, и шагают дальше. Суть заключается в том, что наполняется рюмка так же быстро как и опустошается. Красный может взорваться когда угодно.

Как критиковать

Подготовьтесь как следует и не пытайтесь посылать красному сигналы отрицательной обратной связи, если вы, например, не в форме. Необходима уверенность в себе. Имейте ввиду, что красный попытается вам все припомнить.

Факторы стресса

Отнимите у него власть.

Никаких результатов.

Прочь любые вызовы.

Тратьте время и ресурсы впустую.

Проследите, чтобы все было рутинно.

Совершайте как можно больше глупых ошибок.

Не позволяйте им контролировать других.

Регулярно напоминайте, чтобы они успокоились и говорили потише.

Так как нередко красного окружают одни идиоты, то ему не составит труда назначить козла отпущения.

Велите ему взять себя в руки. Предложите ему заняться физической активностью, чтобы справиться со стрессом.

Адаптация к поведению красных

Если вы хотите адаптировать к скорости красных – прибавьте темп! Увеличьте скорость.

Если вы хотите овладеть внимание красных без остатка, то придерживайтесь только фактов. Подходите сразу к итогам – ведь именно этого они и ждут.

Придерживайтесь сути. Прежде чем встречаться с красным, нужно как следует подготовиться.

Излагайте четко, не бойтесь. Никогда не давайте повод заподозрить себя в слабости.

Если красный будет командовать вами, то вы, с его точки зрения, потеряете невероятно ценный актив – уважение. Когда красный поймет, что вы просто так не сдаетесь, он мгновенно изменит свой курс.

Почаще проявляйте инициативу. Предлагайте красному то, о чем он даже не просил. Регулярно отчитывайтесь. Готовьтесь, как обычно к бою, и он оценит ваши усилия. Но не ожидайте от него благодарностей и похвал.

Внушите ему, что он не сможет справиться со всеми задачами один. Привете примеры.

Немедленно реагируете на любые бестактности, оскорбления и прочие выходки. Требуйте взрослого и адекватного поведения.

ЖЕЛТЫЙ

Вдохновляющий.

Характеристики: Направленный вовне, убедительный, вербальный, открытый, позитивный, эмпиричный, оптимистичный, креативный, спонтанный, чувствительный, вдохновляющий, требующий внимания, чувствительный.

Особенности: Быстрая реакция, максимальные усилия, минимальный интерес к рутине, временные рамки будущего, импульсивность действий, склонность отказываться от изоляции.

Краткий обзор: Желтые могут быть забавными, легкомысленными и беззаботными. Они могут поднять настроение своим спутникам в любое время и в любом месте. Но если предоставить им неограниченное пространство, то они поглотят весь кислород, не позволят никому вклиниться в беседу и будут повествовать истории, все более и более далекие от реальности.

Базовые принципы поведения:

охотно общаются с окружающими;
они веселы и игривы;
с визуальной точки зрения дружественны;
используют выразительные жесты;
часов приближаются к вам.
Их манера говорить очень мелодична. Какой бы ни была эмоция, охватившая жёлтых в данный момент, их выдает голос.

Желтые используют такой способ убеждения, что переманивают нас на свою сторону. Они часто изображают все визуально и поэтому воздействуют на многие чувства, а не только на слух. А это, в свою очередь, оказывает позитивное влияние на телесный статус.

Желтые они хотят слушать – они хотят говорить.

Желтые с трудом справляются с выполнением таких повседневных тривиальных задач, как администрирование и мониторинг.

Желтым не интересно как функционируют вещи. Они просто хотят, чтобы они работали.

Желтый очень хорошо понимает, что многие считаются с фактами и что это важно. Просто он не интересуется фактами.

Большинство желтых считают, что они и сами могут все сформулировать и прокомментировать, причем намного лучше других.

Желтым очень сложно спланировать временные затраты. Им кажется, что время – субстанция бесконечная, и никто никуда не спешит.

Они, конечно, думают о других, но все-таки о себе они думают больше всего.

Желтые очень тяжело переносят критику. Им решительно не нравится, когда их недостатки становятся достоянием гласности. Только представьте себе, что есть люди, которым не нравится все, что делают и говорят желтые!

Желтый страдает от того, что поссорился с кем-то из близких: с коллегой, с членом семьи, с соседом и т.п.

Как критиковать

Когда речь идет об изменениях, желтый, несомненно, настроены положительно, но только если идея изменить что-либо принадлежит им самим. Они никого не слушают и предпочитают только те перемены, которые сами инициировали.

Дайте понять, что вы критикуете не личность, а поведение.

Даже если критика в их адрес вызывает у них тошноту и головокружение, будьте уверены, скоро они ее забудут. Желтые вытесняют из своего ментального обихода все проблемы и сложности.

Запаситесь терпением и выносливостью – и в конце концов вам повезет.

Желтый, которому пришлось выслушать отрицательную оценку своих действий в присутствии других, почувствует себя просто повременным. Достаточно одного раза, чтобы он больше никогда не контактировал с вами.

Факторы стресса

Сделайте вид, что они невидимки.

Декламируйте, что вы крайней скептически ко всему относитесь.

Сделайте работу как можно более формальной и схематичной.

Тщательно изолируйте их от остальной группы.

Объясните, что шутить и смеяться на работе – несерьезно.

Заставьте их все обдумывать заранее.

Сделайте ставку на публичное унижение.

Он не сможет удержаться от того, чтобы продемонстрировать и выпятить свое эго, ведь ему надо компенсировать свое неважное самочувствие.

Позвольте ему устроить праздник. Но не затягивайте с этим.

Адаптация к поведению желтых

Приложите все усилия, чтобы создать для желтых теплую и дружескую атмосферу.

Желтому не хватает терпения, ему не хочется иметь дело с вещами, которые не функционируют.

Позвольте желтым посвятить себя самым новым и самым последним веяниями. Если хотите продать что-то желтому, используете такие фразы, как прототип, новая разработка, никогда ранее не использовался.

Вам обязательно придется продемонстрировать, что вы такой же открытой и откровенный, как и желтый. Покажите, что вы доступны для общения.

Желтые очень и очень восприимчивы к лести.

Заставьте желтого отвечать на ваши вопросы как можно конкретнее.

Все время согласуйте время с желтыми.

Следует им внушить, что они не одни – в проекте кроме них ест и другие люди.

Вам следует быть дипломатичным. Терпеливо и ненавязчиво объясните ценность и важность работы.

ЗЕЛЕНЫЙ

Стабильный.

Характеристики: Терпеливый, надежный, внимательный, сдержанный, обходительны, устойчивый, умеющий слушать, дружелюбный, осторожный, готовый помочь, исполнительный, услужливый, лояльный, тактичный, чуткий.

Особенности: Спокойная реакция, максимальные усилия по налаживанию отношений, минимальный интерес к изменениям, актуальные временные рамки, поддерживающие действия, склонность избегать конфликтов.

Краткий обзор: Зеленые дружелюбны и очень общительны, они обаятельны и услужливы. К сожалению, они могут быть слишком бесформенными и расплывчатыми. Они никогда не занимают никакую позицию в конце концов становятся ненадежными спутниками и партнерами. Вы не знаете на чьей они стороне. Нерешительность гасит энергию окружающей среды.

Базовые принципы поведения:

спонтанны и могут приблизиться к вам на опасно близкое расстояние;
действуют методично;
охотно откидываются назад;
используют очень дружественные визуальные контакты;
предпочитают сдержанные и не слишком откровенные жесты.
Голос у зеленых всегда мягкий и излучает тепло. Они не спешат – сказать все и сразу, как, например, желтые.

Угодить кому-нибудь – мотив для зеленых. Это происходит естественно и не требует никаких усилий.

Зеленые это те, кто действительно слушают, что вы на самом деле говорите.

Зеленые всегда ожидают худшего и, следовательно, стремятся быть тише воды ниже травы.

Чем более дерзкими становятся планы, тем меньше участвуют зеленые. Они хотят тишины и покоя. Избегают ссор и скандалов.

“Представьте себе, мы сидим за обеденным столом и созерцаем… отрубленную голову лося. С рогами, мухами и всем прочим. Все видят, что на столе лежит голова лося, но делают вид, что их это не касается. Люди видят рога и передают друг другу еду, притворяясь, что все это в порядке вещей. Но может быть, все-таки кто-нибудь признаете в том, что на обеденном столе лежит голова лося? Нет, все будут это отрицать. Хотя в конце концов кто-то из присутствующих предлагает: давайте что-нибудь предпримем! Именно этого человека и объявят нарушителем спокойствия, скандалистом и склочником, потому что теперь всем придется иметь дело с этой чертовой отрезанной головой лося.”

Зеленые, чтобы выпустить пар, обязательно будут шушукаться за спиной. В небольших группах из двух или трех человек они охотно вербализируют свое недовольство.

Если зеленый считает вас другом, то встреча будет очень интимной, если вы понимаете, что я имею в виду. Если же он считает, что вы не так хорошо знакомы, то будет вести себя очень скованно.

Зеленые приходят домой в пятницу вечером, изнемогая от того, что посвятили всю неделю тому, чтобы сделать на работе как можно меньше.

Зеленый дорожит отношениями и не любит ранить других.

Зеленые не выпускают пар, они контролируют свои чувства, чтобы не затеять ссору и не высовываться. Но они чувствуют и переживают все так же остро, как и другие.

Это может стать главной причиной болезненного психоэмоционального выгорания зеленых. Ои так долго накапливают в себе беспокойство, тревогу и негативные эмоции, что в конце концов заболевают. Мы можем задать вопросы, приглашать к разговору и создавать вокруг зеленого оптимальную окружающую среду, чтобы ему было комфортно высказываться.

Если у зеленого нет личного пространства, если ему некуда спрятаться от мира – для него это стресс.

Если в семье заболевает ребенок, зеленый становится пассивным и прекращает вообще что-либо делать, потому что боится совершить ошибку. В сложившейся ситуации он обвиняет себя и может окончательно замкнуться.

Как критиковать

Вы должны всем своим поведением продемонстрировать, что не хотели вонзить нож ему в спину. Зеленый доверяет только вашим поступкам, а не тому, что вы ему говорите.

Убедитесь, что вы достигли полного взаимопонимания насчет темы разговора. Зеленый может вполне решить, что вы на самом деле говорите о чем-то другом.

Факторы стресса

Лишите их уверенности.

Оставляйте недоработки.

Держите их в подвешенном состоянии.

Молниеносные изменения и резкие немотивированные броски.

Будь любезен и переделай все!

Заставьте их шагнуть на сцену.

Некоторые зеленые могут дойти даже до полного бесчувствия. Они становятся холодными и отвергают даже тех, к кому неравнодушны.

Позвольте им ничего не делать.

Адаптация к поведению зеленых

Зеленые беспокоятся обо всем, что может случиться. Им не нравится малейшая неопределенность, и они решают эту проблему таким образом – натягивают одеяло на голову.

Помогите вашему зеленому другу преодолеть свой страх перед неизвестным. Нужно смириться с тем, что он, так же, как и другие, или даже больше других, чего-то боится.

Зеленые чувствуют себя лучше, если им не обязательно быть активными. Мы должны понимать, что для зеленых настоящий стресс – постоянно находится в активном состоянии, куда-то двигаться.

Мы должны им сказать, что будет дальше.

Все, что чревато потенциальным конфликтом, очень негативно воспринимается всеми зелеными. Они замыкаются и впадают в ступор и пассивность.

Если вы намерены адресовать в адрес зеленого критические высказывания, то прежде убедитесь, что вы остались с ним наедине.

Зеленые просто остаются на месте и ожидают помощи.

Обращайся к группе зеленых с просьбой помочь бесполезно, они не сдвинутся с места, если вы их не заставите.

СИНИЙ

Аналитический склад ума.

Характеристики: Исследователь, осторожный, педантичный, точный, аккуратный, скрупулёзный, логически мыслящий, традиционалистский, дистанцированный, объективный, перфекционист, методичный, внимательный к деталям, следует правилам, структурированный.

Особенности: Замедленные реакции, максимально организованный, не заинтересованный в отношениях, исторические временные рамки, осторожность, осмотрительность, склонность отказываться от вмешательства.

Краткий обзор: Синие – аналитики, они спокойны, уравновешенны и просчитывают каждый свой шаг. Их хладнокровие, несомненно, является завидным свойством – для тех, кто не может сдерживать свои эмоции. Но их критический настрой легко трансформируется в подозрительность и недоверие к окружающим. Тогда все становится негативным и мрачным.

Базовые принципы поведения:

предпочитают соблюдать дистанцию;
используют закрытые жесты и позы;
используют прямые и визуальные контакты;
говорят и при этом не жестикулируют.
Голос у синего умеренный, приглушенный и подавленный.

Синие будут утверждать, что уж если нужно выполнить задачу, то следует сделать это как положено. Если невозможно выполнить задачу на должном уровне, то не стоит браться за нее вообще.

Синему нужно все доказывать. Если он почувствует, что вы являетесь авторитетом в какой-то области, он начнет к вам прислушиваться.

Синий изучит весь материал, он проанализирует все, вплоть до каждой детали, и будет готов обсуждать все что угодно в рамках обозначенной темы. У него есть альтернативный план и даже резервный план.

Если лан выглядит нереалистичным с точки зрения синих, они не поверят в его осуществление.

С точки зрения синих, качество – это максимум, это совершенство.

Синий по характеру не склонен к активным действиям, поэтому он будет ворчать и высказывать недовольство в связи с положением дел, вместо того, чтобы что-то предпринять. Справиться с ворчанием можно, задавая встречные вопросы. Спросите, как можно улучшить ситуацию. Ему нужен прямой вопрос.

Ошибки совершают придурки и дурехи. Синие не совершают ошибок.

Если вам не хватает логики, синему становится не по себе. Он отойдет в сторону, потому что пришел к выводу, что вы чересчур эмоциональны и используете вот мозги не так, как синий – свои.

Как критиковать

Убедитесь, что вы знаете, о чем собираетесь говорить. Помните: синий точно знает, что он сделали, и помнит все в деталях лучше вас. Приводите конкретные примеры, желательно в письменной форме. Запишите все, проверьте дважды или трижды.

Синий насквозь видит, что за вашими гламурными интродукциями последует критика. Так что придерживайтесь сути дела.

Помните, что синий в ответ может разразиться потоком встречной критики. Критиковать других вполне органично для синего.

Факторы стресса

Ты сам не знаешь, что болтаешь.

Мы, руководство, приняли спонтанное решение.

Вообще-то это выглядит неудивительно, но мы все же будем делать именно так.

Глядите, явилась целая куча родственников – и без приглашения!

А теперь просто воспользуемся шансом.

Синего охватывает волна пессимизма. Он становится апатичным, его ничего не интересует.

Ему нужно изолироваться. Синему необходимо проанализировать ситуацию и понять что к чему, так что дайте ему время и пространство, и он справится.

Адаптация к поведению синих

Убедитесь в том, что и вы сможете продемонстрировать свою информированность и подготовленность.

Если мы обсуждаем рабочие отношения, то придерживайтесь именно этой темы. Синего не интересуют ваши личные предпочтения или то, что вы думаете о его выборе автомобиля, дома, вида спорта и т.п.

Отложите свои фантазии. Придерживайтесь фактов и будьте прямолинейны.

Ему всегда будет интересно узнать как можно больше о том или ином предмете.

Предупредите его, что не следует высказываться критически.

Объясните ему, что существуют какие-то пределы, когда речь идет о деталях. Что нам не нужно знать досконально, до десятичных дробей, на сколько процентов подорожает аренда.

Убедитесь, что синий придерживается плана, иными словами, что он все делает ка надо и в оговоренные сроки.

Объясните, что в любом случае будет достигнуто почти хорошее качество – хотя и возможно, что только на 95,3 процента. Но все равно он сможет извлечь для себя ценные уроки.

Напоминайте ему, что пора принять решение.

Общее про типы

С точки зрения статистики в один цвет “окрашены” всего около пяти процентов людей. Около 80% двухцветные, остальные – трехцветные.

На полу обнаруживается масляное пятно. Красный будет винить в этом всех, кто оказался рядом, а затем распорядится вытереть пятно. Желтый заметит пятно и забудет о нем, а зачем через два дня поскользнется на нем и очень увидится. Зеленый тоже увидит пятно и воспримет это событие как личное оскорбление. Но ничего не произойдет. Синий обязательно задастся вопросом: откуда возникло это понятно и так далее до мельчайших подробностей.

Суть конфликтного мышления заключается в том, что человек обращает внимание на любую мелочь, на любое несоответствие. Для красных и желтых это вполне органично.

Зеленый, если он не уверен, откидывается назад. Красный, если он в чем-то не уверен, наклоняется вперед. таким образом он справляется с неуверенностью, пытаясь доминировать в беседе.

В то время, как зеленым хочется куда-нибудь спрятаться, синие стоят невозмутимые, с застывшими лицами и пытаются при этом расшевелить аудиторию.

Если красные спрашивают “что?”, то желтые спрашивают “кто?”. Если синие спрашивают “почему?”, то зеленые спрашивают “как?”.

В том, чтобы объединить в команде красного и зеленого, есть своя логика. Красный любит отдавать распоряжения, а зеленый философским спокойствием подчиняется.

Трехцветных людей “читать” труднее. Если кого-то очень трудно разгадать, это означает, что в нем – три цвета.

Давление извне может оказаться стрессообразующим фактором для зеленого и синего. но не для красного. Наоборот, на красного надо оказывать давление, чтобы он не чувствовал себя обделенным.

Остальное

Если у вас прямая спина и вид победителя, то это намек окружающим – вы посылаете сигналы доминирования, вы добиваетесь уважения со стороны окружающих.

Блуждающий взгляд предполагает, что нам больше всего хотелось бы находиться не здесь, а где-нибудь еще, в другом месте.

Безошибочный способ угадать, кто перед вами – лжец, если он кладет ладонь на грудь – правую руку прямо над сердцем – и возмущенно вздыхает, если его обвиняют во лжи. Этот жест призван подтвердить его честные намерения, но только еще больше настораживает окружающих, потому что кажется натянутым и излишним. Здесь безусловно зарыта собака. Или даже две собаки.

Нужно учитывать, что алкоголь меняет людей, но меняет самым непредсказуемым образом.

Наше естественное состояние – демонстрировать наше базовое поведение. А “неестественное” поведение требует постоянной адаптации.

Вывод

Свести в единую группу людей с разными психологическими профилями – единственный способ добиться стабильной динамики.

Omgivenavidioter.se

Teamcommunication.se

Goodreads

Когда речь заходит об истории про Черепашек-нинздя, все обычно вспоминают мультсериал нулевых или современные два фильма Майкла Бея (раз, два), где играла популярная в то время Меган Фокс. Думаю, также как и я, вы уже вообще не помните про что там речь была. Но меня всегда поражало, что так мало моих знакомых видели целых 3(!) полноценных фильма, которые сняли в девяностых. Будучи ребенком я пересматривал эти фильмы на кассетах по несколько раз в год и все время пищал от радости. На новогодние праздники пересмотрели все три еще раз и это стало поводом рассказать про них.

Отличительная черта этих фильмов в том, что во всех частях отсутствует компьютерная анимация. Актеры играли в резиновых костюмах, но прикол в том, что это выглядело нереально круто и реалистично. Даже для сегодняшних дней. Только сейчас узнал, что в каждом фильме черепашек играли разные люди, но это вообще никак не чувствуется в фильмах.
Первая часть собрала 200 лямов при бюджете в 13,5, что, я так понимаю, было гигантской суммой для тех времен. Конечно, это детские фильмы, но все равно их интересно смотреть даже сейчас. Все также смешно и забавно. Остальные две части не стали такими же успешными, но я настоятельно рекомендую смотреть все три.
Вторая – это логическое продолжение первой: все те же злодеи, тот же город и персонажи. Там даже участвовал Василла Айс, лол. Если помните такого. Третья абсолютно не связана с предыдущими и поэтому ее сильно критиковали в то время. Но мне она нравилась больше всего, несмотря на то, что она не имеет вообще никакого отношения к комиксам. Никаких злодеев и чего-либо еще связанного с миром черепашек. Такое ощущение, что историю придумали люди, которые вообще не в теме. Но так или иначе история и завлекает своей этой необычностью, да и сеттинг прикольный.
Единственное упущение, это то, что ни в одной части так и не было Крэнга и прочих прикольных чувяков из оригинальной истории. Но там есть Шредер, Кейси и другие мутанты.

В общем, если вам хочется расслабиться и думаете, что посмотреть вечером – выбор очевиден.

Черепашки-ниндзя (фильм, 1990) — Википедия
Черепашки-ниндзя II: Тайна изумрудного зелья — Википедия
Черепашки-ниндзя III — Википедия

Раньше у iOS была Cidya – некий аналог AppStore для взломанных девайсов с джейбрейком. Сидия существует до сих пор, но все это уже мало актуально. Я как-то читал пост одного из разработчиков Сидии, правда пост был посвещен тому, как правильно общаться с правоохранительными органами, гг. Сейчас есть джейл даже для iOS 14, правда, для каких-то уже богом забытых девайсов, поэтому популярность этого метода и сошла на нет. Короче говоря, в этом сторе можно было качать приложения бесплатно, обходить верификацию донатов в играх и приложениях, где не было серверной проверки (не уверен, что тогда вообще эта фича была у Эппла), и все такое. Это время прошло.
Еще давно я наткнулся на похожий аналог, только сделанный более тактичнее – с помощью сервиса тестирования приложений для разработчиков TestFlight. Инвайт в эту штуку пришел мне спустя почти год, как я оставил заявку :)

Это официальный инструмент с помощью которого можно тестировать приложения до их попадания в AppStore, не устанавливая билд напрямую с Xcode. Эппл активно развивает эту тему, поэтому сейчас порой достаточно перейти по ссылке и сразу скачать тестовый билд себе на телефон. Аналог, о котором я веду речь – Airport.community, сообщество разработчиков под iOS. Оставляете заявку, получаете инвайт в основное приложение и попадаете в сам магазин.

Если охарактеризовать вкратце, то Airport – это Behance для разработчиков. Идея в том, чтобы у разработчиков появилось место, где они бы могли опробовать свои идеи, получить какой-то первичный фидбек и все такое. Я же рассчитывал получить там чего-то такое, чего нет в AppStore. Какие-нибудь удаленные приложения и все такое. А оказалось, что это просто еще один магазин. С кучей приложений, которые не нужны.

Тут есть много чего: трекеры выхода сериалов, множество приложений для отслеживания привычек и задач, спортивные апки, заметочники и так далее. У большинства приложений дизайн так себе. Оно и понятно, это шоуофф для девелоперов, а не дизайнеров. Почти любая апка здесь это творчество одного единственного человека, поэтому простой дизайн вполне ожидаем. Интерфейсы кажутся пустыми, место распределено в большинстве скаченных мной приложений как-то не собранно.

Однако, я обнаружил приложение, которое в данный момент уже опубликовано – Bolt. И там есть подписки. Это оказался тот самый бонус, который можно получить из этого инструмента. В TestFlight версии тоже есть подписки. Особенность TestFlight в том, что все покупки там фейковые и за них не нужно ничего платить. Это и понятно – иначе девелоперы разорились бы на тестировании своих покупок. Я смог подписаться на это приложение бесплатно и получить тот же самый функционал, за который в магазине Эппл возьмет денег. Странное решение от человека, который делает это приложение, хотя, с другой стороны, количество людей, которые вообще знают про Airport трагически мало – я спрашивал про него у всех своих знакомых iOS разработчиков и все они слышали про это в первый раз.

Раньше Эппл были против публичного распространения приложений через TestFlight. Я помню прецеденты, где с помощью Энтерпрайз аккаунтов распространяли приложения публично, просто выкладывая линки где-то в вебе и таким образом обходили ревью. Эппл банили такие организации и удаляла все их приложения. Не думаю, что сейчас что-то изменилось, поэтому такой долгий процесс получения инвайта в эту штуку вероятно связан именно с этими рисками. И несмотря на то, что Airport по сути публично распространяет приложения в обход ревью Эппла и никто по факту не знает, что именно таят в себе эти приложения и какие данные они могут собирать, эта тема все еще жива. У них есть Twitter, где они постят свои обновления, рассказывают какие новые приложения появились и все такое.

Ничего особо полезного для себя я не нашел, но не исключаю, что в будущем все это еще может пригодиться.

Раньше я думал, что все нормальные успешные поцики сидят на работе свои часы, уходят вовремя, все успевают и счастливы. Каким-то чудом. Их никогда не беспокоят вне рабочего времени, потому что они, типа, все сделали. Но раньше я мало работал с людьми, которые действительно делают крутую работу и которые действительно чего-то там достигают.
Такие люди сидят в офисах по вечерам и выходным, проводят там кучу своего времени, работая и отдыхая. Они посвящают себя своему делу, отдают ему намного больше энергии, чем остальным аспектам своей жизни. Их не пугает решение рабочих проблем в выходные, хотя, конечно, никому это не приятно и не удобно. Потому что такие люди понимают, что реальный мир не подстраивается под ваш рабочий график. Реальные проблемы возникают тогда, когда они возникают, и требуют незамедлительных решений.
А работы всегда больше, чем времени ее делать. Идей всегда больше, чем вмещает день. Выигрывает тот, кто сделает работу лучше. А лучше порой значит сделать что-то не просто удовлетворительно и чтобы просто работало, а так, чтобы это было нечто большее.
Когда я сижу по вечерам в пустующем офисе или дома под тусклым светом, доделывая какую-то штуку, без которой и так все работало бы, я понимаю, что пытаюсь сделать что-то больше того уровня, чем требуется. Я надеюсь, что возможно повышу планку, к которой придется стремиться другим. А может и просто трачу время зря, но хоть пытался.
Норма – это уровень, к которому стремятся ради процесса. Достижение больших целей – оно сверх нормы.

Мандалорец отлично закончился. И на сам деле я бы хотел, чтобы на этом история завершилась. Конечно, авторы дали намёк на продолжение, и интересно, что будет дальше. Но конец был настолько идеальным и настолько логичным, что можно поставить точку и сказать, что мы сделали классное кино. Ну, кто еще должен был прийти всех спасти и забрать Грого?
Сериал, который отлично закончился раньше для меня был Prison Break (Побег из тюрьмы). Все было отлично после четырех сезонов. Закончилось ровно так, как и должно было – главный герой умер, все разошлись, все довольны, все свободны. История подошла к логическому концу и мне тогда очень нравилось на чем все остановилось. Несмотря на то, что я любил всех этих персонажей и с удовольствием бы посмотрел, что происходит с ними дальше, история была закончена. Закончена логично и не требовала никаких продолжений. Но в итоге продолжение всё-таки сняли через несколько лет, а результат всем известен. Получилось какое-то говнище.
Такая ситуация происходит с каждым популярном сериалом. Почему – понятно. Это все же индустрия рейтингов и зарабатывания бабла. Если можно доить все соки, их будут давить, и винить создателей не в чем. Еще хороший пример – недавно закончившиеся Супернатуралы или Смолвиль. Сколько там уже было сезонов? 20? Они шли десятилетиями, и с каждым сезоном это становилось все большей чушью. Оно и понятно – невозможно на протяжении долгого времени придумывать одинаково интересные истории. Поэтому, вывод напрашивается один – чтобы не испортить классную историю, нужно вовремя остановиться.
Но остановился бы я сам на месте авторов? Конечно, нет. Я бы снимал все это до посинения, пока проект прибыльный. Пока есть вот такие чуваки, которые все это проглотят за милую душу.Нанимал бы разных сценаристов, чтобы появлялись новые идеи и все такое. Если есть успешный тайтл – нужно херачить его до последнего. Самая продаваемая игра в мире – The Sims. EA штампует туда сотни идиотских дополнений и продает их. И будет делать это еще долго. Ну и в чем они не правы?
Однако, я все же верю, что следующие сезоны Мандалорца будут такими же крутыми. Они явно принесут в историю еще больше пересечений с основными фильмами, напихают еще больше знакомых персонажей, но хочется верить, что это ничего не испортит.

Не могу остановиться дальше вникать в тему найма и HR. После прочтения хорошей книги по проведению интервью, решил прочитать еще одну от того же автора. Но на этот раз не очень зашло. Вероятно потому что описывается схема достаточно жесткого деления людей на типы, а мне такой подход не по душе. У меня есть стойкое мнение, что люди начинают делить людей на группы и типы для упрощения. А тут не может быть все просто, люди ведут себя по-разному, пускай даже очень часто можно заметить абсолютно одинаковые реакции и шаблонные поведения. Есть выраженные характеристики поведения, которые совпадают и на которые можно ориентироваться, но когда начинают сознательно делить на определенные группы, это очень легко превращается в крайности, которым безоговорочно придерживаются. Сверхобобщение, деление на черное или белое и прочие логические ошибки, потому что так становится сразу проще. Вот у нас есть чувак, он интроверт, а значит не сможет делать то-то, будет вести себя так-то и никак и иначе – ну, тут все понятно!
Но так или иначе полезные мысли тут есть, даже можно составить очередной список вопросов кандидатам.

Для драйвера характерная установка “Если могу я, могут и все!”. Что с этим делать? Подобному руководителю следует соизмерять амбиции и возможности своих подчиненных со своими собственными. Хорошо действует установка “Именно потому, что ты сильнее, ты и стал руководителем! Если остальные будут такими же, как ты, они захотят на твое место!”

Тимбилдеру сложно критиковать сотрудников. Решение – убедить его в том, что правильно выстоянная критическая обратная связь полезна сотрудникам, т.к. позволяет им развиваться.

Вопросы для определения типажа сотрудника.

Процесс/Результат

• Опишите свою работу за последний [период]
• Что самое главное в работе [профессия]?
• Как оценивается эффективность [профессия]?
• Что определяет успешность [профессия]?
• Опишите основные действия успешного [профессия]?
• Выделите наиболее важные слагаемые успеха той или иной работы?
• Перед вами стоит новая рабочая задача. Какой вопрос будет для вас более важен: как ее выполнять или зачем?
• Вы преуспели в жизни. Опишите это состояние
  Индикаторы процесса:
• Глаголы несовершенного вида (делал, говорил, писал)
• Существительные, обозначающие процессы (общение, переговоры, анализ)
• Описание “как” (каким образом)
  Индикаторы результата:
• Глаголы совершенного вида (сделал, сказал, написал)
• Существительные, обозначающие результаты (сделка, результат, бонусы)
• Описание “зачем”(для того, чтобы)

Содержание/Окружение

• Опишите, чем вы занимались на последнем месте работы
• Почему вы выбрали такую профессию?
• Как вы выбирали последнее место работы?
• С какими сложными ситуациями вы сталкивались?
• Приведите пример наиболее интересных рабочих задач
• Расскажите о своем достижении, которым вы больше всего гордитесь / о котором приятно вспомнить
• Приведите пример критериев успех в работе, которые вы учитывали/учитываете
• Что самое главное для успешного учителя/преподавателя?
  Индикаторы содержания:
• Упоминание содержательных объектов без упоминания людей (отчеты, сделка, анализ)
• Значимые факторы выбора/ принятия решений /критерии успеха не связаны с людьми (план, методики анализа)
  Индикаторы окружения:
• Упоминание людей (клиенты, коллеги) или ситуаций, связанных со взаимодействием с людьми (переговоры, консультирование)
• Значимые факторы выбора / принятия решений / критерии успеха связаны с людьми (тип клиентов, коллеги, взаимодействие с другими)

Внешняя референция/Внутренняя референция

• Назовите ваши сильные стороны как специалиста? Почему вы так считаете?
• Хороший ли вы специалист? Почему так думаете?
• Как вы оцениваете свою работу? Почему?
• Хороший ли вы коллега? Почему?
• Хороший ли вы руководитель? Почему?
• Хороший ли вы организатор? Почему?
• Хорошо ли вы справляетесь с [задача]? Почему?
  Индикаторы внешней референции:
• Ссылка на внешнюю оценку (меня хвалили, наградили, стал лучшим, не было претензий), в том числе и формальную, официальную (сертифицирован, прошел аттестацию)
• Ссылка на объективный результат (хорошо продаю, тк каждая вторая встреча заканчивается сделкой)
  Индикаторы внутренней референции:
• Слова-ссылки на собственное мнение (считаю, знаю, вижу, мне кажется)
• Ссылка на субъективный результат (я хорошо продаю, тк каждая вторая встреча заканчивается сделкой)
• Модель “сам доволен / не доволен” (мне хватает моего опыт, я уверенно себя чувствую в этом, я профессионал)

“А какая у вас система мотивации?” – “Очень простая – либо ты у нас работаешь, либо нет!”. Людям в этой ситуации некуда деваться. Кроме того, такой тип корпоративной культуры может быть очень эффективен там, где задействованы исполнители с низким уровнем интеллекта, зрелости, ответственности, которые выполняют простые задачи: неквалифицированные рабочие, складкой персонал и т.п. Любое послание или индивидуальный подход создают вихрь манипуляций по отношению к руководителю.

При преобладании внутренней референции мы ссылаемся на личный опыт человека, на логику, на его выгоды, при внешней – на то, что принято, престижно, традиционно, одобряемо всеми.

Продажа задачи. “Есть определенный проект. Как ты считаешь, какие там есть плюсы или минусы?” Это позволяет понять, в зоне мотивации или демотивации находится эта задача. “Как ты считаешь какой план лучше сработает: А или Б?”

Наращивание внутренней референции. Никогда не давать обратную связь сразу, сначала спрашивать: “Скажи, а ты сам собой доволен? Как ты оцениваешь свою работу? Что тебе удалось лучше всего? Что удалось в меньшей степени?” Не говорим сотруднику что и как нужно делать, а формулируем только желаемый результат. Осознанно помещаем сотрудника вне зоны комфорта, когда у него нет возможности спросить, получить инструкцию и т.п.

Также в книге есть подробная табличка с кучей вопросов для оценки по методу 360. Прям ее перепечатывать я не стану, конечно, но как инструмент для тех, кто это использует, будет очень удобно.

Goodreads

Читая эту книгу, создается впечатление, что теорией игр можно объяснить все, использовать везде, в любых сферах и спорах. Но в жизни почему-то мало кто вообще об этом думает. Видимо, не все так просто.
Большинство при упоминании теории игр вспомнит только заезженную везде дилемму заключенных и на этом наши полномочия все. Я обладал таким же багажом знаний до прочтения, хотя в институте у меня была и статистика, и теория вероятности, а там похожие темы рассматривались.
В этой книге авторы охватывают очень много интересных примеров из жизни, которые решают этой теорией. Я вынес несколько правил и принципов для себя, которые можно использовать в повседневных задачах, а также приметил самые актуальные примеры. Книга сама по себе не маленькая, в основном за счет того, что в ней очень много описаний разных ситуаций. Почти все темы подробно раскладываются по полочкам, то есть точно нельзя сказать, что это какая-то специализированная литература. Как раз для таких тупых обывателей как я.
Тут и про то, почему бюрократические системы бывают такие долгие, максимально неудобные и отнимающие кучу времени; про то почему мы печатаем именно на QWERTY клавиатурах; почему необязательно следить за всеми соблюдениями правил ПДД; про различные виды аукционов (некоторые вообще кажутся безумными идеями); про проблемы привычного голосования с ограниченным выбором кандидатов; про линейные и нелинейные системы поощрений и так далее. Все это достаточно интересно.

Статистические данные говорят об отсутствии у игроков способности делать длинные серии удачных бросков, однако они и не опровергают возможность того, что игры со “счастливой рукой” действительно могут так или иначе “подогреть” игру. Различие между серией удачных бросков и “счастливой рукой” возникает в силу взаимодействия между стратегией нападения и стратегией защиты. Предположим у Эндрю Тоуни действительно “счастливая рука”. Разумеется в таком случае игроки команды соперника начнут оттеснять его от мяча, что может снизить процент попаданий мяча в корзину.

Парусная регата дает возможность проанализировать интересный обратный вариант стратегии следования за лидером. Как правило, лидирующий парусник копирует стратегию корабля, идущего вслед за ним. Лидер копирует действия отстающего, даже если его стратегия явно неэффективна. Потому что если вы уже занимаете первое место, самый верный способ оставаться первым – имитировать действия тех, кто идет следом за вами. (Эта стратегия не работает, если в соревновании более двух участников)

Объем торгов фьючерсными контрактами на бирже говорит о том, что большинство людей, которые покупают и продают их, – это трейдеры, а не фермеры и производители. Для них эта сделка представляет собой игру с нулевой суммой. Когда участники сделки соглашаются заключить ее, каждый из них считает, что заработает деньги. Следовательно, один из участников сделки ошибается. Таков характер игры с нулевой суммой: выигрывает только одна сторона.

Стратегическое мышление подразумевает, что вы должны приложить максимум усилий к тому, чтобы понять позицию и взаимодействие между другими участниками игры, в том числе позицию тех игроков, которые предпочитают молчать.

Общий принцип всех игр с последовательными ходами гласит, что каждый игрок должен проанализировать будущие ответные действия других игроков и эту информацию использовать для поиска своего оптимального хода в настоящем. Смотрите вперед и рассуждайте в обратном порядке.

В ситуации, когда решение принимает один человек, наличие большей свободы действий не принесет никакого вреда. Но в играх дополнительная свобода действий может навредить, поскольку способна повлиять на поведение других участников игры. Более того, связывание ваших же рук иногда идет на пользу.

Если вам приходится рисковать, в большинстве случаев лучше сделать это как можно скорее. Это очевидно для тех, кто играет в теннис: всем известно, что нужно рисковать на первой подаче, а вторую следует делать более осторожно. В таком случае, если первая попытка закончится неудачей, это не значит, что все потеряно.

У стратегии сотрудничества есть обратная сторона: стремление избежать предательства. Игрока можно заинтересовать в том, чтобы он выбрал стратегию сотрудничества вместо доминирующей стратегии предательства, пообещав ему достаточное вознаграждение. Кроме того, его можно удержать от применения стратегии предательства с помощью адекватного наказания.

Игра со взносами в общий фонд – это не только объект лабораторных экспериментов и теоретических взысканий; она разыгрывается в реальном мире в тех случаях социального взаимодействия, когда некое общее благо можно создать только благодаря добровольному вкладу членов группы, но доступ к нему нельзя запретить тем членам группы, которые не внесли свой вклад в общее дело. Такая ситуация складывается, например, в случаях борьбы с наводнениями или рационального использования природных ресурсов: дамбы или плотины невозможно построить так, чтобы паводковые воды затопляли поля только тех обитателей деревни, которые не принимали участия в строительстве сооружений. Что касается рационального использования газа и рыбных ресурсов, на практике просто невозможно в будущем не допускать к этим ресурсам тех, кто сверх меры потреблял их в прошлом. Именно это и создает дилемму в игре с участием нескольких игроков: каждый игрок испытывает соблазн уклониться от работы или не делать взнос в общий фонд, рассчитывая на получение выгоды от вклада других участников группы. Когда так рассуждают все игроки, результат совместных действий оказывается совсем небольшим или вообще отсутствует, что негативно сказывается на всей группе.

Люди действительно получают психологическую выгоду или удовольствие, наказывая нарушителей коллективных договоренностей.

Нельзя наказывать кого-то за обман, не установив сам факт обмана. Если обман обнаруживается быстро и безошибочно, наказание может быть незамедлительным и адекватным. Это позволяет снизить выигрыш от обмана и увеличить связанные с ним издержки, а значит, повышает вероятность успешного сотрудничества. Следует отметить, что, когда в одном сегменте рынка работают две-три компании одновременно, они должны установить не только сам факт обмана, но и кем совершен этот обман. В противном случае наказание носит не адресный, а расплывчатый характер и может развязать ценовую войну, которая повредит всем без исключения.

Равновесие Нэша. Результат игры, при котором каждый игрок предпринимает действия, оптимальные с точки зрения его субъективной оценки действия другого игрока, а действия всех игроков соответствуют такой субъективной оценке, можно смело назвать точкой покоя в размышлениях игроков или равновесием данной игры.

Если равновесие подразумевает выбор, очевидный до бесконечности в данном смысле, иными словами, если на нем сходятся ожидания игроков, мы называем это фокальной точкой.

Как найти равновесие Нэша?
Одну за другой исключите из рассмотрения все доминирующие стратегии и стратегии, которые ни при каких условиях не могут быть оптимальными ответными ходами. Исчерпав все простые способы поиска доминирующих или исключения доминируемых стратегий, приступайте к поиску той ячейки таблицы игры, в которой присутствует пара взаимно оптимальных ответных ходов, – это и есть равновесие Нэша для данной игры.

Для начала определите, есть ли у кого-либо из игроков доминирующая стратегия – иными словами, та, которая обеспечивает более выгодный исход игры по сравнению с другими стратегиями этого же игрока независимо от того, какой выбор он сделает. Затем, если у вас есть доминирующая стратегия, примените ее. Если нет, а у вашего соперника есть, исходите из предположения о том, что он ее использует, и выберите оптимальный ответ ход на эту стратегию.

Многие люди, опираясь на свой опыт, интуитивно считают, что в любой игре должен быть победитель и проигравший. Однако в огромном мире стратегических игр сравнительно редко встречаются игры, в которых наблюдается чистый конфликт. В мире экономики, где игроки сознательно идут на компромисс ради взаимной выгоды, возможен такой исход игры, когда выигрывают все. Пример ситуации, в которой все могут проиграть – дилемма заключенных.

Принципы выборочного тестирования на предмет употребления наркотиков аналогичны системе контроля за соблюдением правил парковки. Ежедневная проверка всех сотрудников на наркотики потребована бы слишком больших трат времени и денег. Выборочное тестирование позволяет обнаружить тех сотрудников, которые не способны работать без приема наркотиков, и отбивает у остальных желание употреблять наркотики в свободное от работы время. В этом случае вероятность обнаружения тоже достаточно низкое, но наказание очень строгое. Когда контроль за соблюдением правил носит выборочный характер, наказание должно быть тяжелое преступления. Ожидаемое (в статистическом смысле) наказание должно соответствовать преступлению с учетом вероятности быть пойманным.
Люди, которые стремятся обойти систему контроля за соблюдением правил, используют стратегию выборочного контроля с выгодой для себя. Например, система противовоздушной обороны должны быть способна уничтожить все без исключения атакующие ракеты. Для атакующей стороны самый эффективный с точки зрения затрат способ преодолеть систему противовоздушной обороны сводится к тому, чтобы окружить настоящую ракету группой фальшивых. До тех пор пока обороняющаяся сторона не распознает их совершенно точно, ей придется останавливать все атакующие ракеты – как реальные, так и фальшивые.

Борьба с лишним весом – это игра сегодняшнего “я” человека (которое мыслит в долгосрочной перспективе) против будущего “я”, которое мыслит в краткосрочной перспективе. Обещание сегодняшнего “я” представляет собой обязательство вести себя правильно. Но это обязательство должно быть непреложным: будущее “я” необходимо лишить возможности отказаться от него.

“Если существует система, которая дает деньги всем, кто об этом попросит, найдется много людей, которые будут просить денег.”
Частично эту проблему можно решить введением системы надзора. Для этого необходимо установить негласное наблюдение за работниками, которые подали заявление на выплату пособий без надлежащих на то оснований. Например, если замечено, что работник, который подал заявление о выплатите компенсации в связи с травмой спины, поднимает тяжести, его требования отклоняются.
Такая система надзора обходится слишком дорого, однако анализ стратегий обнаружения информации позволяет предложить методы, которые отличают тех, кто действительно получил травму на рабочем месте, от тех, кто претендует на компенсацию без должных оснований. Например, можно сделать так, чтобы работники, претендующие на выплаты пособий, вынуждены были потратить достаточно много времени на заполнение документов, просидеть целый день в приемной чиновника только для того, чтобы пять минут поговорить с ним, и так далее. Здоровым людям, которые могли бы работать все это время, пришлось бы отказаться от своего заработка, поэтому для них такой способ получения пособий оказался бы слишком затратным. С другой стороны, работники, которые действительно получили травм и утратили способность работать, могли бы потратить какое-то время на все эти формальности. Бюрократические проволочки и неудобства принято считать свидетельством неэффективности работы правительственных органов, но в некоторых случаях это можно использовать в качестве эффективной стратегии решения проблемы связанных с асимметричностью информации.

Принятие QWERTY, бензинового двигателя и легководного ядерного реактора – всего лишь три примера, которые иллюстрируют, как произошедшие в прошлом события влияют на выбор технологий в наши дни, хотя сами исторические причины к этому времени уже потерять свою значимость. Сцепление клавиш, эпидемия ящура и ограниченность пространства на подводных лодках – все это не имеет никакого отношения к выбору между конкурирующими технологиями. Теория игр позволяет сделать важный вывод о необходимости с самого начала осознавать возможность закрепления сложившейся ситуации: если одному из вариантов будет предоставлено достаточно большое исходное преимущество, даже самые лучшие альтернативы могут так и не получить возможности для дальнейшего развития.

Устанавливать допустимую скорость на таком высоком уровне, чтобы все с радостью соблюдали ее нет необходимости. Главное – создать критическую массу водителей, соблюдающих правила ограничения скорости. Следовательно, крайне строгое отслеживание соблюдение правил и взимание жестких штрафов за это на протяжении короткого периода может изменить поведение достаточного числа водителей, для того чтобы создать импульс для соблюдения правил всеми без исключения участниками дорожного движения. В более общем смысле все это позволяет предположить, что короткий, но интенсивный период принуждения к соблюдению правил может оказаться гораздо более эффективным, чем такие же действия, предпринятые с более умеренной интенсивностью на протяжении более длительного периода.

В аукционе Вики все заявки с предложением цены подаются в запечатанных конвертах. Для того чтобы определить победителя, эти конверты открывают, и побеждает тот участник аукциона, предложивший самую высокую цену. но вот в чем хитрость: победитель платит не ту максимальную цену, которую предложил он сам, а вторую цену.

Голландские аукционы отличаются от других тем, что торги на них проходят в обратном порядке. Вместо того чтобы начинать с низкой цены и постепенно ее повышать, в ходе голландского аукциона сначала объявляется самая высокая цена, а затем ставки снижаются. Представьте себе таймер, который начинает обратной отсчет с сотни, а затем отсчитывает 99,98 и так далее. Первый участник аукциона, который остановит таймер, выигрывает аукциона и платит ту сумму, на которой остановился таймер.

В целом вы должны исходить из предположения что ценность предмета торгов для других аукционеров распределена равномерно между его ценностью для и вас и 0. Так, если в торгах кроме вас принимает участие только один покупатель, ценность предмета торгов для него равно половине вашей ценности, если два покупателя – 20 и 40, если три – 15,30,45. Вам необходимо предлагать цену, эквивалентную максимальной ожидаемой ценности предмета торгов для ваших соперников.

Как оказалось более пятидесяти лет назад родилась весьма удачная идея фактически предотвратить любые потери из-за забастовок и локаутов, не меняя при этом относительную силу профсоюзов и работодателей на переговорах. Эта идея заключается в том, что вместо обычной забастовки проводится условная забастовка, во время которой работники продолжают выполнять свои обязанности в обычном режиме, а компания продолжает выпускать продукцию в обычном режиме. Вся хитрость в том, что во время условной забастовки ни одна из сторон не получается никаких денег.

Процедура, которую разработал Кондорсе, позволяет решить проблему голосования во время первичных или даже всеобщих выборов с участием трех или более кандидатов. Кондорсе предлагал определять победителя выборов посредством попарного сравнения кандидатов. При такой системе голосования президентские выборы 2000 года проходили бы так: Буш против Гора, Буш против Нейдера, Гор против Нейдера. Победителем выборов стал бы кандидат с наименьшим максимум голосов против него.
Представьте себе, что Гор победил бы Буша с соотношением голосов 51 против 49; Гор победил бы Вейдера с соотношением 80 против 20, а Буш победил бы Вейдера с соотношением 70 против 30 голосов. В таком случае максимальное число голосов против Гора было бы 49, а это меньше максимального числа голосов против Буша (51) или Вейдера (80). Гор стал бы победителем выборов по этой системе, поскольку он превзошел остальных кандидатов в противостоянии один на один.
Кто-то подумает, что все это очень интересно теоретически, но совершенное неприемлемо на практике. Разве можно предлагать людям голосовать в трех отдельных выбора? А если в первичных выборах принимают участие шесть кандидатов, людям придется голосовать 15 раз, чтобы сделать свой выбор во всех попарных выборах! К счастью, существует простой подход, позволяющий реализовать такую систему голосования на практике. Все, что нужно сделать избирателям, – ранжировать кандидатов в избирательном бюллетене по степени их предпочтительности для избирателя. На основании такого рейтинга компьютер определит итоги голосования по каждой паре кандидатов.

Некоторые журналисты, которые пишут о спорте, вправе считать того или иного кандидата вполне заслуживающим членства в Зале славы, но они не хотят напрасно тратить сивой голос, если он вряд ли наберет нужное число голосов. Такая же проблема возникает во время первичных выборов президента, а также любых выборов, где каждый голосующий имеет право отдать свой голос за ограниченное число кандидатов.

В рыночной экономике действует более естественный механизм стимулирования – стремление к получению прибыли. Однако и эта система работает недельно. Далеко не каждый рядовой сотрудник или менеджер компании в полной мере испытывает на себе влияние конкуренции, бушующей на рынке, поэтому топ-менеджерам приходится изобретать свою систему кнута и пряника, для того чтобы добиться от подчиненных необходимой эффективности труда.

Фиксированная оплата труда не решает вопрос стимулирования, а сдельная вопрос участия. Следовательно, система оплаты труда должна представить собой компромисс между этими двумя крайностями; в примере с вычиткой текста книги студентом это была бы фиксированная сумма плюс бонус за каждую ошибку, которую найдет студент. Такая схема бы обеспечила бы студенту гарантию общей суммы вознаграждения, достаточно привлекательной для того, чтобы он взялся за выполнение работы, а также серьезный стимул для того чтобы вычитывать текст очень внимательно.

Возможно, линейные системы и не обеспечивают дополнительных стимулов в нужные моменты, зато они гораздо более устойчивы к изменению обстоятельств и злоупотреблениям.

Goodreads

Я уже прошел этап, когда мне бы была очень актуальна и интересна эта книга, но так получилось, что изучил я ее только сейчас. Параллельно, тоже как-то случайно, я прослушал и прочитал еще другие материалы про тревожность и похожие переживания, поэтому это будет пост не просто про книгу, но еще и с бонусами.

Тема тревоги стала очень актуальна в пандемию. И вот это интересно – то, как много тревоги вокруг. Как все люди переживают и как пытаются бороться с этими чувствами. Очень повезло тем, кто каким-то образом сам дошел до способов справляться с этими проблемами. А я в очередной раз убедился, что нет ничего необычного в том, что мы переживаем и иногда даже паникуем. Убедился, что даже борьбе с такими нематериальными штуками можно научиться и принимать к сведению чужой опыт, которого внезапно оказывается много, если поискать.
Что примечательно. Во время размышлений, я почему-то совсем упустил из виду такое ощущение как стыд. Стыд к несоответствию общественных стандартов, идеалов и все такое. Это одна из полезностей, которую вынес из книги. И самый важный поинт, который советовала автор книги, – во время тревоги переключаться не на мысли, а на ощущения.

Кстати, вспомнил один забавный момент, так сказать, история из жизни. Мне раньше иногда прикольно было грустить и делать вид, что типа депрессия. Чтобы кто-то обратил внимание, дал какой-то фидбек, что-то узнал у меня. А я не говорил об этом, не показывал, но и не скрывал. В итоге сейчас вспоминаю, что всем было поебать. Даже, если бы я прямо говорил бы, всем бы тоже было бы поебать. Что я вообще ожидал от других, что они могли дать? Ничего не могли, а чего ожидал до сих пор не понимаю.

И в конце своего затянувшегося вступления оставлю здесь вот эту ссылочку.

Член “Творожного клуба” – очень занятой человек. Он постоянно сканирует окружающее пространство на наличие опасности. Может везде и во всем искать подвох или надвигающиеся проблемы. И чаще всего находит.

Характерная черта члена “Тревожного клуба” – стремление все контролировать. Он пытается не допустить, чтобы сценарий “из головы” воплотился в реальность, контролируя ничего не подозревающих близких и семью, контролируя себя и свою жизнь.
Человек, который пытается все контролировать, находится в состоянии постоянной психологической и физиологической мобилизации. Люди, охваченные тревогой, страхом и переживаниями, не умеют расслабляться. Всегда находятся в напряжении, от чего сильно устают.

Важным для Елены было осознание, что мысли о заражении не равны заражению. Мысли – это не реальность.

Беспокойство продуктивно, если:

• проблема(ситуация) реальна;
• можно решить или повлиять на нее в ближайшем будущем;
• помогает продуктивно функционировать;
• отсутствует драма, не предвидится худший сценарий развития событий.

Психолог Фрэнк Райан говорит: “Никто не говорит, что курит, потому что у него было тяжелое детство. Все говорят, что курят, потому что им нравится курить”.

В день в голове, по разным оценкам, пробегает до 100000 мыслей. Начните относиться к ним как к фоновому шуму. Подвергайте сомнению и научитесь отпускать.

Самокритика не помогает стать лучше. Это иллюзия. Чем хуже вы к себе относитесь, тем больше вы себя не любите и меньше принимаете. В основе психического здоровья и эмоционального благополучия лежит здоровая самооценка.

Реальная жизнь часто не учитывает наши претензии, но проблемы появляются, если мы не пересматриваем их, а продолжаем неистово требовать что-то от себя, людей и мира. Избавиться от убеждения “должен” помогает его замена на “хочу”. “Хочу” является более гибким, недирективным и не таким ультимативным.

Что может послужить поводом для стыда?

• Внешность
• Финансовое состояние
• Работа и карьера
• Зависимости
• Привычки в питании
• Здоровье
• Личная жизнь и семья

“Важно не то, что они подумают. Важно то, что вы знаете”.

Беспокойство и тревога направлены в будущее, поэтому тревожная личность все время обдумывает, что может случиться. Человек в депрессии подавлен и находится в некоем “бульоне” негативных мыслей, чувств и переживаний. Он погружен в прошлое.

Что такое принятие? Это значит сказать “да” реальности, какой бы она ни была. Это принятие того, что кажется неприемлемым. Принятие не означает, что вы одобряете это. Это значит лишь то, что у вас нет другого выбора. Сейчас. Когда вы боретесь с реальностью, с фактами, вы ничего не меняете.
Непринятие чего-то связано с нашими убеждениями. Непринятие всегда связано с несоответствием реальности вашим ожиданиям. Психологические и эмоциональные проблемы начинаются тогда, когда вы не меняете свои ожидания, а пытаетесь менять реальность, воевать с ней.

У всех есть причина. Если вы продолжаете говорить: “Так не должно быть!”, значит, вы просто не принимаете ситуацию. Вы делаете то, что приведет вас к страданиям и проблемам, – боретесь с реальностью (и неизменно проигрываете).

Итого есть четыре способа решения проблемы:

• вы можете решить проблему;
• не можете поменять свои чувства по отношению к проблеме;
• вы можете принять это;
• вы можете оставаться несчастным.

Задайте себе вопросы, чтобы справиться с тревогой:

• замечаю ли я вокруг только негатив?
• рассматриваю ли я всю информацию или сразу ищу негатив?
• негатив, который я ищу, реален или это лишь мои мысли?
• есть ли реальная проблема?
• то, о чем я думаю, происходит в реальности или только в моем воображении?
• пытаюсь ли я предсказать или предвидеть будущее?
• часто ли подтверждались мои прошлые негативные предсказания?
• буду ли я думать об этом через месяц, полгода, год?

Стремясь к спокойной и безэмоциональной жизни, мы, вероятно, стремимся к отсутствию всякой жизни. Не бывает встреч без расставаний, обретения смысла без потери иллюзий, побед без поражений. Существовало бы сегодня человечество, если бы люди всегда жили без тревоги и стресса?

Goodreads

Найм людей – один из самых важных рабочих процессов. Ведь, люди работают с людьми, команды достигают целей, а не ты в одиночку. Я допустил кучу ошибок, когда относился к этому процессу легко и без обязательств. Нанимали не тех людей, преследовали не те цели. Поэтому для достижения больших результатов мне было просто необходимо углубиться и изучить тему обширнее. Сегодня я не готов сказать, что я прям таки крутой HR и могу раскусить любого за 15 минут интервью, но получилось собрать много полезной и поучительной информации. Думаю, этот текст будет интересен в равной степени и для тех, кто ищет работу и кто ищет людей.

Спойлер. Что нужно запомнить

• Специалистам разного уровня нужен разный подход.
  Идеального кандидата нет, потому что вы сами как правило не знаете кто он.
  Если человек говорит, что меняет работу, потому что хочет развития, нужно обязательно узнать, что ему действительно мешало развиваться на прошлом месте.
  Если кандидат не задает вопросы – это плохой знак.
  Важно “продать” свою компанию, чтобы кандидат хотел работать у вас на фоне других.
  Плохо составление резюме – не проблема. Люди не рождаются хорошими рассказчиками.
  Читающий резюме хочет понять, что вы умеете и что вы сделали, а не что вы делаете с непонятным результатом.
  Люди не умеют составлять вакансии.
  У соискателя должно быть четкое понимание ожиданий компании от него.
  Качественный фидбек в конце и после интервью – это прямая работа на хорошую репутацию компании для кандидатов.

Разный подход

Работа с кандидатом различается в зависимости от его уровня. Подход к джуниорам кардинально различается от общения с сеньорами. Звучит очевидно, но на практике люди склонны подводить всех под одну гребенку и использовать один план для всех, так просто проще. Ничего удивительного, ведь отбирать людей это тяжелая работа, съедающая много времени и эмоциональных сил. Дадим сложное тестовое задание всем подряд, пусть потратят свое время, а мы подождем, оценим потом принесенный на блюдечке результат.
Короче говоря, все сводится к тому, что нужно учитывать две вещи:

• поставить себя на место соискателя;
• понять, что мы хотим от кандидата.

Стали бы вы, будучи, например, сеньор девелопером, выполнять ВСЕ те тестовые задания, что присылают? Конечно, нет. Стали бы вы, будучи студентом, выполнять тестовые? Скорее всего, да. Знаете ли вы, будучи студентом, ответ на вопрос “кем вы видите себя через 2 года в нашей компании?”. Конечно, нет, вы еще толком не понимаете, что делать то нужно будет. Ну и так далее. Дело в том, что все рекрутеры и интервьюеры как правило ответы на эти вопросы знают, для них это стандарт, но вся эта шняга не учитывает положение человека, который пришел.
И тут мы возвращаемся к понимаю того, что мы хотим от кандидата. Если нам нужен чувак, который просто будет делать наши однотипные задачи под заказчиков и двигать тикеты, то не стоит отбирать их по типу “любите ли вы саморазвиваться каждую секунду своей жизни?”. Поэтому первая вещь, которую нужно решить перед поиском – что мы хотим от кандидата и что он будет делать. А вторая – донести это до самого кандидата. Ведь, иногда складывается впечатление, что многие руководители полагают, что кандидат сам обо всем догадается.

Как

Определившись, что нужна разная система отбора, самое время ее составить. Система должна постоянно улучшаться по мере использования.
Когда мы только начинали собесить людей и думать о том, как мы это делаем, мы улучшали нашу схему после каждого прошедшего интервью. Иногда даже сразу после отклика. Вкратце как это выглядело.
Когда я искал ключевых разработчиков на проект, мы столкнулись с тем, что требования были у нас в голове, они были вполне очевидны, но почему-то никогда не фиксировались их в людях. Я считал, что чем больше собесов мы проведем, чем больше резюме мы просмотрим, тем больше шанс успеха. Потратил много времени, а результата нет, и стало понятно, что подход не верный.
Мы решили составить ключевые вещи, без соответствия которым кандидат нам был в принципе не интересен сразу, какое бы классное резюме у него не было. Например, у человека должен был быть опыт в наших технологиях (особенно БД). Проверим этот опыт уже на интервью, но если чего-то нет, то зачем тратить время? Далее мы требовали нагрузку – сообщить какие-то цифры и т.п. В конечном итоге мы пришли к небольшому опроснику, который кидали каждому, даже не смотря на резюме, и уже на основе ответов принимали решение будем ли общаться. Опросник постоянно улучшался. Такой первичный опрос с достаточно конкретными вопросами позволил отфильтровать больше половины приходящих резюме. Это был первый этап отбора.
Вторым этапом стало техническое интервью. Так как мы искали в первую очередь специалиста, нам нужно было проверить хард скиллы. С ходу после начала звонка мы сразу давали человеку несколько общих задач, а потом просили предложить решение какой-то нашей проблемы на проекте. Это происходило не больше получаса и на этом звонок заканчивался. Мы не рассказывали про компанию, про наши задачи – ничего такого. Чисто общее техническое интервью без воды. Потому что, если человек его не проходит, – нет никакого смысла тратить время на очередной рассказ про компанию, вакансию и какие у нас классные печеньки на кухне. Только после этого мы брали его резюме и внимательно изучали, готовясь к следующему этапу.
На третьем этапе мы начинали уже с рассказа про проект, про задачи, про команду. Просили человека рассказать про себя: опыт, цели, будущее. Отвечали на вопросы кандидата, так называемое реверс-интервью (а если у него нет вопросов – это ред флаг). Далее мы снова проводили техническое интервью, уже углубляясь в технологии и задачи, с которыми мы работаем и которые важны нам. Детально расспрашивали про опыт, задавали все вопросы, которые возникли при просмотре резюме. И в конце я проводил серьезный опрос на тему софт скиллов. Это занимало половины всего времени отведенного на этот разговор, а он мог проходить больше часа.
Если с техническим интервью все более-менее понятно, там ответы почти всегда точные и редко могут быть двусмысленными, то вот с софт скилами все сложнее. Подойдет ли человек в команду, приживется ли он с нами? Совпадает ли его видение с нашим? Понимание этих вопросов значительно снижает риск нанять хорошего специалиста, который свалит через несколько месяцев из-за того, что ему не понравилось кофе в столовке. Подробнее об этом я уже писал, не буду сейчас останавливаться. Скажу лишь, что у компании должны быть базовые ценности и какие-то устои. Эти вещи нужно в первую очередь валидировать в человеке при найме.

Итого мое интервью 2020:

1. Опрос
2. Вводное тех интервью
3. Подробное глубокое интервью

Еще одним этапом мог быть разговор с СЕО или с кем еще из руководства.
Это все актуально для сеньоров и мидлов. Для джунов по-другому.

Джуны отличаются тем, что у них нет опыта (спс, кэп). И поэтому они не знают даже как себя вести на собесе и на работах в целом. Большой поток резюме, среди которых даже фильтровать особо нечего.
Наш собес с джуном это максимум полчаса. Если за полчаса не получается понять человека, значит что-то делается не так. Все, кто имеет ключевые слова в резюме, отправляются заполнять гугл форму, где большинство пунктов – это проставить галочку, что прочитал условия и они устраивают. Что нужно учесть с джунами:

• Джун не читает описание вакансии.
  Все самые важные поинты нужно еще раз проговорить перед назначением собеса. Например, я все время дополнительно говорил, что работа в офисе в определенном городе. Несмотря на то, что это было написано в вакансии два раза, соискатели это упорно не видели.
• Джуны не знают, как готовиться к собеседованию.
  Я всегда прошу подготовить вопросы и еще раз кидаю ссылку на проект, чтобы человек прочитал.
• Джуны нервничают.
  Поэтому максимально важно создать дружественную атмосферу, иначе есть риск пропустить толкового парня, который просто испугался.
• Все джуны говорят о том, что хотят развиваться.
  И, как правило, это просто заезженная фраза. Это нужно проверять. Что, собственно говоря, мешает ему развиваться прямо сейчас?

Не стоит забрасывать джунов техническими вопросами, но также не стоит не спрашивать их вообще. Вы вряд ли нанимаете кучу стажеров, чтобы их учить, поэтому полезно будет убедиться, что человек сам в состоянии организовать свое обучение с вашей поддержкой.
Иногда обязательно попадаются люди, которые готовы работать на ставку джуна, но при этом знают больше и вообще вполне себе толковые. Таких кандидатов я категорически не беру. Во-первых, это странно, что человек соглашается на такую низкую оплату. Во-вторых, такой человек слишком быстро перерастает свою должность и придется либо искать нового, либо решать какие-то другие проблемы. Но соблазн взять такого кандидата, потому что это удобно и придется меньше с ним возиться, очень сильный и его нужно перебороть. Но не все согласны с таким подходом.
Хороший рассказ о том как работать с джунами или стажерами есть вот в этом докладе.

Хочется еще остановиться на рассказе о компании и проекте. Вообще, когда ищем крутых специалистов, то это превращается в маркетинг. Нужно продать свою компанию хорошему специалисту. Я каждый раз рассказывал про проект и следил за тем на каких моментах люди показывают заинтересованность, на каких смущаются. Итого получился структурированный рассказ с готовой подачей, где вроде как все звучит хорошо. И про команду, и про проект, и про цели, и про задачи. Следующий уровень будет достигнут, когда я запишу красивую видео-презентацию специально для этих целей. С рекламой офиса, вырезками из работы на проекте и моей довольной рожей в виде рассказчика. Но пока не осилил. Еще в планах использовать видео-опросы. Например, как это позволяет делать VCV – составляете свои вопросы, а кандидат записывает в ответ небольшие видеоролики. Круто, но много времени для кандидата, возможно могут сливаться из-за сложности.

Если подвести итог этой части, то я хочу закончить моими выводами:

• если человек говорит, что уходит, потому что хочет развития, нужно обязательно узнать, что ему действительно мешало развиваться на прошлом месте;
• нужно понять как человек ушел с прошлого места работы: подготовил ли все команде к своему уходу или просто все бросил и ушел;
• не лишним будет узнать у кандидата как он отдыхает, есть ли фантазия в этом плане и стабильные хобби;
• если совсем упарываться, то можно проводить потенциальным кандидатам тестовые дни: и человек посмотрит на вас и вы проверите его в работе;
• полезно вести запись интервью, пару раз это выручало, когда нужно было что-то вспомнить;
• тестовые задания почти всегда лишние – пока его будут решать, кандидат уже получит три оффера и уйдет;
• я всегда предупреждаю о том, что буду составлять заметки, чтобы человек не смущался, когда я что-то записываю;
• нельзя понять мотивы человека, спрашивая интересующие вопросы в лоб, нужно создавать условия, при которых человек сам расскажет свои желания сквозь опыт;
• не забываем, что нам еще нужно продать компанию кандидату, ведь он должен хотеть прийти именно к нам;
• выражать слова благодарности и давать лестный отзыв, чтобы у соискателя осталось хорошее впечатление и ему запомнились компания.

Резюмешечка

Составлять свое резюме – это целое искусство. Есть огромное кол-во гайдов, курсов, даже тренинги проводят. И в этом вижу проблему. Дело в том, что большинство людей скорее всего не будут тратить много времени на изучение этой темы. В результате мы имеем от соискателей такие резюме, в которых нихрена непонятно. И это нормально. Проблема в ожиданиях человека, который ищет и нанимает. Как правило человек (особенно если он руководитель небольшого отдела, начинающий тимлид, собственник бизнеса) ожидает классного, оформленного, идеального резюме и будет издеваться с коллегами над всякими недочетами и прочим. Ожидая хорошо оформленное CV мы теряем потенциально хороших кандидатов, которых нужно раскрывать на интервью. Люди не рождаются хорошими рассказчиками. Многие даже не осознают своих достижений, особенно разработчики.
Короче говоря, плохое резюме это нынче реальность современного мира. Я это учитываю и не питаю иллюзий к соискателям. Хорошо составленное резюме – круто, но это также может значить, что человек очень хочет себя презентовать, причем, вполне вероятно, в лучшем свете, чем есть на самом деле.
Я просмотрел больше сотни резюме и, казалось бы, сейчас смогу высказать свое авторитетное мнение по этому поводу, но ловлю себя на мысли, что я в принципе то и не помню как выглядело резюме всех людей, что мы наняли. Вообще ни одного. Я не то чтобы не могу вспомнить, что было или чего не было в резюме людей, которых мы взяли, а я вообще не помню как они выглядели. И в целом не вижу в этом ничего удивительного, потому что в рамках моего опыта это было как-то не очень важно.
Я хочу понять, что кандидат умеет и что сделал, а не что делал с непонятным результатом. Когда я вижу “занимался разработкой на Phyton”, для меня это равняется тому, что не написать ничего. В любом случае будет вопрос – а че вы там разрабатывали то, что запустили? Вот только я не хочу задавать этот вопрос на интервью, я хочу к интервью это уже понимать. И не хочу знать подробностей, которые не относятся к искомой работе. Немного об этом я уже тоже писал.
Соискатели очень часто не проверяют свои резюме – работают ли ссылки, нормально ли открывается файл и т.п. В такие моменты я забиваю и делаю вывод, что работу будет делать также. Поэтому не надо усложнять там, где можно не усложнять. Еще никто не оценит, если человек часто меняет работу. Я бы, наверное, в такой ситуации лучше бы соврал.

“Я очень верю что никто не читает CV дальше первой страницы.” Сделаем вывод, что большое резюме писать нет смысла.

Вакансия

Отчетливо заявлю – люди не умеют составлять вакансии! Они пишут и собирают требования из кучи других, думая, что это придаст важности и привлекательности их предложению. Просто просмотрите вакансии разных компаний на одну должность. Я сам создавал вакансии с требованиями, которые на самом деле были не нужны. Это выглядело круто и серьезно. Я тоже не умею хорошо писать вакансии.
Поэтому не готов много рассказывать про составление вакансий. Какую бы вакансию я не составил, как только я покажу ее коллеге или друзьям, они сразу накидают пачку недочетов или пожеланий, а я буду сидеть и думать, как я сам до этого не догадался.
Это тот случай, когда тяжело поставить себя на другую сторону. Я легко могу критиковать со всех сторон чужие вакансии, дать наставлений, но парализован, когда составляю их сам. Поэтому вакансии мы составляем коллективно.
Впрочем, я не вижу особой проблемы в этом. Так как я склонен отдавать предпочтение тем людям, которые в первую очередь хотят работать, я допускаю, что такие люди в любом случае откликнуться или каким-либо другим образом попадут к нам на собеседование. Как бы хреново у нас не была написана вакансия.
У меня нет экспертизы или какого-то анализа касательно того, как люди откликаются на ту или иную вакансию, поэтому не могу сказать, что работает, а что нет. Но я точно знаю, что описание вакансии подчиняется тем же правилам, что и обычный текст: должно быть простым и структурированным. Выделив разделы и основные поинты, выкинув кучу ненужного текста и упростив слог, мы делали вакансию в разы понятнее и целесообразнее.
Еще важный момент в вакансиях – рассказать про компанию и проект. Рассказать не только, чем занимаетесь и зачем, но также и смысл всего этого и ближайшие цели. Не забудьте сказать, что у вас в офисе есть печеньки (сарказм).

Ожидание/реальность

Я замечаю большое заблуждение начинающих в найме – создавать образ идеальной работы, которая на самом деле таковой не является. Тем же самым порой занимаются и соискатели, когда пытаются давать социально желаемые ответы, надеясь, что им поверят и возьмут на работу, а дальше как-нибудь само образуется (это, кстати, вполне рабочая тактика). Точно также руководители надеяться завлечь сотрудника, ожидая, что потом ему не будет хотеться что-то менять или получить от него пользу до того, как он прочухает ситуацию (это, кстати, крайне сомнительная тактика). Пустая трата времени и ресурсов.
Чтобы не доводить до увольнения, еще при найме нужно проговорить, чего компания ждет от человека, а человек — от компании. Руководитель должен четко обозначить, при каких условиях компания расстается с людьми. Например, рассказать, как компания оценивает рост специалиста и что будет, если роста не произойдет. Также необходимо рассказать с какими задачами нужно будет справляться, стараясь не скрывать неудобных деталей. Человек не будет работать там, где он не хотел работать, если он хороший специалист. А если даже по каким-то причинам ему и придется это делать, то эффективность не будет соответствовать ожиданиям работодателя. В общем, это же история про долгосрочные отношения, а какие долгосрочные отношения начинаются с обмана и ложных обещаний?

Фидбек

В интернетах есть огромное количество рассказов, как люди ходили на собеседования, а потом не получали никаких ответов вообще. Потенциальный работодатель просто перестал выходить на связь. Я считаю, что это неприемлемо. И если отбросить моральную составляющую, то я точно знаю, что это может навредить репутации компании в долгосрочной перспективе. Чем больше на рынке останется людей, которые будут плохо отзываться о проекте, тем быстрее распространится информация. Никто не будет разбираться правда это или нет.
Я не то чтобы отвечаю каждому человеку, с которым мы общались, я стараюсь подробно каждому отписать, почему мы его не взяли. Указать на ошибки и проблемы. Да, это занимает время, а также отнимает силы, чтобы вспомнить вообще о чем разговаривали. Но это работа на перспективу. Действие, от которого результат не виден сразу, но он есть. Я считаю, что оно того стоит. Хотя и не всегда получается всем ответить, особенно если поговорил с десятком человек на неделе. Но, если давать фидбек кандидату в конце интервью и потом еще при ответе, то невозможно не составить хорошего впечатления о своей работе.
Следующий уровень – спрашивать у самих кандидатов отзыв про интервью. Это немного сложно, потому что в твоих глазах авторитет человека, которому ты отказал, как-то не располагает на серьезное отношение к его мнению, но тут надо понять, что ты просишь оценить процесс с точки зрения обычных впечатлений, а не каких-то навыков. Результат таких фидбеков я пока охарактеризовать не могу, поэтому и не буду говорить, что это какой-либо работающий способ.

Конец

Затянувшийся рассказ подходит к концу, но есть еще несколько моментов, которые мне показались важными.

Я слышал, что не существует никаких чатиков рекрутеров с черными списками кандидатов – они же все будут туда кидать своих работников, чтобы их не хантили!
Я не готов заявить, что знаю как правильно искать крутых менеджеров и эффективно закрывать прочие управленческие вакансии, но считаю, что помогает следующая установка: руководитель — это всегда про результат и достижение целей, а рядовой работник — это про процесс. С этой логикой и нужно приступать к поиску руководителей. Человек должен быть ориентирован в первую очередь на результат, а не на процесс. Если вы слышите на собеседовании от потенциально кандидата, что виноваты все вокруг кроме него, то гоните его. Такие установки помогли мне нанять пару хороших менеджеров.
Бери с собой коллег на интервью. Пускай они не хотят уметь в собеседования и им это не интересно – все равно им в голову может прийти вопросы, до которых вы никогда не додумаетесь сами.

Несколько полезных ссылок:

Выбираем худший штамп в резюме
Ближе к концу статьи интересно написано про требование излучать уверенность, почему это важно, и даны хорошие примеры.
Список вопросов от кандидата для компании.
100 вопросов для собеседований
Теория зарплатных игр
Вастрик.Инсайд #46: Краткий гайд о том, как нанимать нормальных людей
Podlodka #181 – Хантинг
Find, Vet and Close the Best Product Managers

Ранее я писал о том, что читалка Киндл это очень крутая вещь. Но как бы я не радовался этому девайсу, я все равно больше люблю бумажные книги. И дело даже не в эстетических или тактильных ощущениях. Бумажные книги никак не заменимы в моем случае. В чем прикол?
К сожалению, я относительно поздно понял, что недостаточно просто прочитать книгу и радоваться полученной информации. Нужно по-хорошему составить конспект и собрать какие-то заметки, чтобы закрепить эти знания и в принципе не забыть все то, что прочитал за это время. Ведь я не читаю книги быстро – максимум пару нормальных в месяц. Никогда не понимал людей, которые херачат по 3 книги каждую неделю. Не понимаю как это вообще может откладываться, но видимо стоит делать поправку на свою тупость :)
В какой-то момент я начал фотографировать отрывки, а потом после прочтения собирал все эти фотки в кучку и перепечатывал в текст на компе. Звучит странно, занимает немало времени, но это время тратится не зря, ведь вспоминается вся важная инфа, формируется заново структура текста и все такое. Это тоже самое, что просто повторить основные поинты, пересмотреть текст. Это был прикольный опыт, но сейчас я его уже модифицировал.
Минусы были в том, что фотки оторваны от контекста, и он иногда терялся. Сейчас я выбрал более олдскульную стратегию – использую стикеры-закладки. Без телефонов тупо отмечаю интересные места и потом также перепечатываю, но уже в руках с книгой. Глаз цепляется за окружающий текст и если что-то непонятно, то можно всегда полистать, что-то еще вспомнить. Пока этот способ меня вполне устраивает, да и книжки выглядят прикольно.

А проблема Киндла в том, что там очень удобно можно выделять текст, сразу его переводить, потом все это экспортировать сразу в цифровом формате и т.п. В общем, тот момент, когда удобство не помогает возвращаться к информации и освежать ее. Конечно, по выделенным там заметкам все равно можно составить свое ревью и получить результат, поэтому сейчас я комбинирую способы.
Но есть еще один момент, который перевешивает в сторону бумажных книг. Я всегда хотел иметь свою небольшую библиотеку книг, но не из набора бесконечных томов Ленина или каких-нибудь саг, которые никто никогда не читал, но они стояли в каждой советской квартире, а то, что действительно ценно для меня. То что прочитал и то что прочитаешь. И это желание осуществить не так сложно на самом деле.

Я часто живу в иллюзиях.
Иллюзиях по поводу окружающего мира. По поводу тех, кого из себя представляют другие люди, что они делают, как они живут и о чем думают. Ведусь на те образы, что создают другие в глазах окружающих.
А на самом деле все бывают слабые. Такие же слабые как бываю временами я, как, скорее всего, и ты.
Показательный пример удивления несоответствию образов и реальных положений дел – разные глубокие интервью, например, Дудя. Приходит человек, который до этого создает себе какой-то определенный образ, ну или вы его видите определенным образом, а потом в этом часовом видео разбивает все надуманные представления о себе и предстает перед нами абсолютно другим. Что тоже, конечно, бывает навязанно.
Я это все к чему. Мы все разные, но влияем друг на друга. Похоже, что общество устроено так, что постоянно навязывает нам ложные ожидания и идеалы. И чтобы не сойти с ума в этом потоке информации нужно иногда погружаться в реальность человеческого поведения. У всех вокруг проблемы. У всех вокруг переживания. Причем очень часто абсолютно одинаковые. В этом помогают убеждаться периодические сеансы знакомства с внутренним миром других людей. Например, это видео двух популярных спортсменов, которые выглядят как очень успешные и сильные ребята. В этом разговоре они совсем не такие. У них тоже страхи и проблемы.
Еще поделюсь прекрасным на мой взгляд способом понять, что ты не единственный такой думаешь о своих промахах и переживаниях – подкаст с записями сеансов у психотерапевтов. Разные люди делятся такими знакомыми проблемами. Иногда завидую их смелости.
И на десерт канал одного приятного дядьки, который делится собственным толкованием разных жизненных парадоксов и убеждений. Вот, например, хороший момент из его видео.
Держите разум ясным.

Меня вызвали на суд присяжных и я сходил. Несмотря на то, что непосредственно самим присяжным побыть мне так и не удалось, рассказываю свои впечатления по поводу того, как и зачем это вообще происходит в нашей стране.

Начало

Началось все с того, что в начале года мне пришло невзрачное письмо о том, что согласно Конституции бла-бла вы были выбраны как потенциальный кандидат в присяжные заседатели и вас могут вызывать в течение года. Я тогда, конечно же, поржал и подумал, что никто меня никуда не вызовет и это тупо отписка судебной системы, чтоб отчитаться. Ну, типа, где вы вообще видели суды присяжных в России? Я не интересуюсь этой темой и не слежу за судебной практикой, но я никогда до этого не слышал ни одного упоминания про присяжных, не был бы даже удивлен, что у нас таких законов нет. Но я ошибался.
За два дня до назначенной даты я нашел в почтовом ящике судебное письмо. Подумал, что это опять присылают какие-то налоговые долги по моим давно умершим родственникам, но в голове промелькнула мысль про то письмо про присяжных, полученных в начале года. Я угадал – вызвали на суд присяжных:

Это было максимально не кстати, потому что через два дня после этого суда мне нужно было улетать в командировку. Билеты уже куплены, все забронировано, и не поехать означало бы подвести людей, не говоря уже о том, что просрать кучу денег. “Да, ладно, это же всего на пару часов!” – подумал мой искаженный собственными ожиданиями мозг в тот день. Фигня то какая. Посудимся щас по-бырику и все. Думаю, все понимают, насколько это было оптимистичное, а также нереальное ожидание. Ни один даже гражданский иск походу не бывал завершен с первого раза, что уже говорить о таких судах, где будут присяжные. В общем, взял паспорт и поехал.

День суда

Возле здания суда была очередь из абсолютно разных людей. Было очевидно, что они все пришли по тому же поводу. Запустили внутрь, осмотрели. Думал отберут телефон, но нет, все оставили, можно пользоваться. Судебный пристав отвел в кабинет, где достаточно молодая, симпатичная и приятная судья (!) встретила людей и начала рассказывать, что тут вообще происходит. На столе лежало куча бумаг и папок. Буквально огромное кол-во бумаг в папках типа “ДЕЛО #XX”:

Прошел уже час с назначенного времени, и я уже точно понял, что это событие затянется до вечера, ведь еще даже ничего не объяснили.
Судья, которая проводила, так сказать, инструктаж, на самом деле оказалась не тем судьей, который будет вести суд и дело. Просто председатель суда. Для этого районного суда это был первый суд присяжных, но на самом деле у них вроде более-менее нормально все получалось организовать для первого раза.

Не день суда

Оказалось, что суда сегодня и не будет. Это был лишь этап отбора коллегии присяжных. Всего их требуется 6 человек на суд. И 2 или 4 человека запасных. То есть весь тот день был потрачен исключительно на отбор людей. Людей в итоге пришло много, похоже они разослали бумажки чуть ли не всему району. Говорят, что данные людей берут из списка голосующих на выборах (причем, тут уже неважно голосовал ты или нет, в списках то ты есть). Доступ только у судьи, бла-бла. Судья, который ведет дело, будет разговаривать с каждым кандидатом отдельно, чтобы понять подходит ли он для суда, нету ли каких-либо противоречий или других мешающих обстоятельств. Есть список из примерно 19 стандартных вопросов, которые зададут всем: типа не больше ли 65 лет вам и всякие разные. Есть такие вопросы, типа “Решили ли вы уже, что подсудимые виновны?”. Положительный ответ я так понимаю сразу вычеркивает человека из списка.
Много людей были недовольны, что их в принципе сюда вызвали. Ой, у меня парковка платная, вы мне возместите? Ой, у меня работы много. Ой, у меня выходной. В общем без какого-либо стеснения большинству как обычно лишь бы поругаться. Я же молча сидел и ждал, когда представиться момент свалить и продумывал, что мне отвечать, чтобы меня не выбрали. И это было очень обидно, потому что мне стал жутко интересен этот процесс. Я захотел поучаствовать, побыть присяжным и все такое. Но пришлось сливаться.

Присутствие не бесплатное

Кстати, про деньги. Если предоставить справку о зарплате за последние три месяца, то все проведенные в суде дни компенсируют по ЗП. Если нет, то по средней ставке, которая там как-то сложно высчитывается от заработка судьи и т.п., но примерно составляет рублей 500 в день.

Дело

Судья председатель не много рассказала про дело – уже непосредственно в зале все расскажут. Сказала лишь, что дело про наркотики, судят 4 человек, у каждого по два адвоката. Как может быть два адвоката я че-то не понял, ну да ладно.
Насколько я понял, люди обвиняемые по определенным тяжким делам могут затребовать суд присяжных, типа это право дано любому гражданину. Что собственно они и сделали. Говорят, судят их уже 10 месяцев. Все эти чуваки находятся в разных изоляторах, а конвой не подчиняется судам и типа могут приехать в любое удобное им время.

Конец

И на этом моя история, к сожалению, подходит к концу. Через какое-то время, когда судья поняла, что народу пришло вполне достаточно, она решила отпустить тех, кто был самым убедительным в своей занятости. Отпустили врачей, учителей и тех, кто был самым настойчивым, например, меня. Я несколько раз извинился, сказал, что у меня самолет и что мне все равно придется просить судью не выбирать меня, поэтому меня решили тоже отпустить.

А что, если не прийти?

Никаких документов я не подписал, никаких печатей на приглашении не поставили. Просто забрал паспорт и ушел. То есть я в принципе мог не приходить и, скорее всего, ничего бы не было. Можно сказать это лайфхак всем, кто получит такое же приглашение.
Это был прикольный опыт, может быть как-то позже я попробую добровольно сходить на отбор, потому что это реально интересно. А пока остается ток вспоминать об этом забавном утре.

Дошли руки до книги с таким вот провокационном названием. Маячила она везде и давно. Никаких особенных откровений нет, но некоторые полезные мысли выписал. Автор рассказывает как определить мудака, но по большому счету его совет на вопрос “что с этим делать?” один – не работать с ними, увольнять, избегать. Другого решения, как я понял, нет. Либо ты тратишь силы на переобучение мудака, что скорее всего не произойдет, потому что я вообще считаю, что переобучить или отучить взрослого человека от каких-либо предрасположенностей и заблуждений, если он сам этого не хочет, в принципе недостижимо, либо ты просто исключаешь его из своей жизни. И вот тут то самый сложный момент, потому что, как правило, нельзя просто так взять и убрать человека, потому что он ведет себя как мудак, пока, конечно, он не накосячит слишком крупно и очевидно. Если бы такое очевидное решение было таким легким, то и проблемы не было бы. Короче говоря, этот материал полезен для идентификации мудаков и для собственного понимания происходящего. Станет ли от этого легче? Ну, чисто психологически, наверное, да.

Тест для обнаружения мудаков:

1. Чувствует ли себя “объект” угнетенным, оскорбленным, выдохшимся или униженным после разговора с предполагаемым мудаком? В частности, возникает ли у “объекта” ощущение вины?
2. Намечает ли предполагаемый мудак в качестве “объекта” своего ядовитого выпада человека менее влиятельного, чем сам, или человека, обладающего большей властью?

Самые распространенные действия мудаков:

1. Личные оскорбления
2. Вторжение на “личную территорию”.
3. Непрошеный физический контакт.
4. Угрозы и запугивания – вербальные и невербальные.
5. “Саркастические шутки” и “дразнилки”, используемые для оскорбления.
6. “Испепеляющие” электронные письма.
7. “Статусные пощечины” с намерением унизить жертву.
8. Публичные попытки дискредитировать или показательные “разжалования”.
9. Грубые вмешательства.
10. Лицемерные нападки.
11. Презрительные взгляды.
12. Игнорирование.

Намного сложнее квалифицировать человека как сертифицированного мудака: он должен проявить постоянство, иметь статистику эпизодов, которые заканчивались тем, что “объекты” один за другим чувствовали себя недооцененными, подавленными, униженными, и, как правило, винили в сложившейся ситуации только себя.

Пример. Многие работники настолько боялись гнева босса, что посвящали всю свою энергию самозащите, а не помощи компании. “Это было управление с помощью террора”. Люди ориентировались на защиту от “обвинений”, а не на “своевременное выполнение задач.”

Все мы знаем, что красть нельзя, и знаем, что многие все-таки крадут. Когда люди знают, что работают на бесчувственных негодяев, они находят способы расквитаться, и воровство – один из таких способов. Месть некрасива, но это свойство человеческой натуры, которое мудаки пробуждают в своих жертвах.

“Уникальный талант” – вот универсальное оправдание попустительства, поблажек и угодничества агрессивным негодяям. Похоже, наш социальный стандарт звучит так: если ты действительно большой победитель, тебе простят то, что ты действительно грандиозный мудак.

“Я согласен с тем, что один придурок под рукой нужен, но все должны знать, где его место, и уж точно, он, черт подери, не должен получать повышений”. Если вы держите при себе одного или двух мудаков в качестве примера “плохих парней”, то всем должно быть совершенно ясно, что такое поведение недопустимо.

Как соблюдать правило “не работайте с мудаками”

1. Провозгласите правило, запишите его и действуйте согласно ему.
2. Мудаки будут нанимать других мудаков.
3. Быстро избавляйтесь от мудаков.
4. Относитесь к сертифицированным мудакам как к некомпетентным сотрудникам.
5. Власть порождает самодурство.
6. Используйте парадокс “власть – эффективность”.
7. Управляйте моментом, а не только процедурами, стратегией и системами.
8. Учите людей правильно себя вести.
9. Примите исключение из правила для одного мудака.
10. Итог: связывайте большую политику с повседневными маленькими делами.

Леонардо да Винчи говорил: “Легче сопротивляться в начале, чем в конце”. Чем больше времени и усилий люди вкладывают во что-нибудь – не важно насколько это может быть бесполезно, неуместно или вообще глупо, – тем труднее им потом отказаться от сделанного, будь то плохая инвестиция, деструктивные отношения, работа, где вас безбожно эксплуатируют, или рабочее место, заполненное тиранами, задирами и подонками.

“Если ты выпала из лодки на порогах, не сопротивляйся, просто положись на свой спасательный жилет и сплавляйся ногами вперед. Тогда, если тебя вынесет на камни, ты сможешь оттолкнуться, защитишь голову и сохранишь энергию”.

Корпоративные тренеры добавили одну особенность: в конфликтной ситуации нельзя обвинять ни себя, ни агрессивных гостей парка. Новичков-актеров особо инструктировали не раздражаться и не отвечать скандалистам, а представить себе приключившееся с семьей неурядицы, которые привели людей в такое озлобленное состояние, и не принимать их злобу на свой счет.

Многочисленные исследования показывают: мы ожидаем от сильных мира сего гнева, который они обрушивают на бесправных людей. Существуют доказательства, что подобное злобное поведение помогает получать большее влияние на окружающих. Даже сами того не осознавая, мы ждем от могущественных людей, чт оони будут гордиться собой и приписывать успех себе, когда дела идут хорошо, но станут обвинять подчиненных, срывая на них злость, когда что-то не получается, как хотелось.

Она проводила серию контролируемых экспериментов с рецензиями на книгу; одни отзывы были негативными и злобными, а другие – доброжелательными. Обнаружилось, что негативным и недобрым критикам меньше симпатизировали, но воспринимали их как более умных, более компетентных и более квалифицированных специалистов, чем тех, кто писал о том же, но мягче.

Именно вежливых людей, которые никогда не жалуются, не спорят и восхитительны в общении, чаще всего обходят отвратительные, равнодушные или алчные скандалисты. Все-таки кто громче требует, тот быстрее добивается результата.

Горькая правда в том, что, да, в поведении мудаков есть некоторые преимущества. Спускать с цепи своего “внутреннего козла” иногда полезно для того, чтобы обрести власть, раздавить противников, стимулировать эффективность и привести в чувство ленивых и бестолковых работников.

Многие негодяи преуспевают вопреки, а не благодаря своим мерзостям, но сами они ошибочно полагают, будто золбность имеет решающее значение в их достижениях. Такое происходит потому, что, как показывают психологические исследования, люди в большинстве своем запоминают факты, подтверждающие их взгляды, при этом не обращая внимания или забывая аргументы, противоречащие дорогим для них убеждениям.

Люди, опытные в “менеджменте босса-мудака”, прекрасно усвоили, что их выживание зависит не от честной работы на пользу своей организации, а от способности защищаться от обвинений и унижений, от умения удержаться от участия в скандалах.

Goodreads

Прочитал очередную книгу про рабочие взаимодействия. Изначально из-за названия посчитал ее немного кликбейтом на чужую популярность, поэтому отнесся скептически. Однако, из-за взявшего верх любопытства, я спросил совета в одном своем книжном чатике и получил отличный отзыв. Буквально с первых страниц я понял, как же я ошибался, недооценивая этот труд. Это, наверное, одна из самых полезных книг, что я прочитал. Я составил огромное количество шпаргалок и полезных списков для себя по итогу прочтения. Что-то использовал, еще не дочитав до конца, чем-то может поделюсь позже.
Автор книги – Александр Орлов, сооснователь школы менеджеров Стратоплан. Это я узнал тоже уже потом. Я слушал несколько докладов Сергея раньше, и он классный чувак, шарит.
Книга небольшая, читается очень быстро, хотя автор и не советует ее читать быстро, с чем я согласен. Поэтому конспект я публиковать не стану. Лишь приведу несколько отрывков, хотя, рассчитываю, что вы уже смотивированы пойти купить ее и прочитать самим. Настоятельно советую.

Коммуникацией управляет тот, кто задает вопросы.
Авторитет в команде – это тот к кому ходят за ответами.
Люди повышают голос, когда считают, что их не слышат.
Человек меняет свою модель поведения, когда понимает, что она противоречит его целям. Одни аргументы показывают, что проблема у вас, а другие – что проблема у собеседника.
Попытка переубедить директора, без того чтобы услышать и решить его проблемы, всегда вызывает его раздражение. И желание устранить источник раздражения – вас. Пока не решите его проблемы, никто вас слушать не будет.
Я проверю за тобой сто раз, потому что знаю, что за мной никто проверять не будет. И я знаю, что если я упущу что-то, то все будет плохо.

Goodreads