Книга “Как найти своих людей”

Небольшая книжка на тему отбора сотрудников. Рекомендации ориентированы больше на подбор продажников и прочих соседний специальностей, но подчерпнуть интересных методов можно каждому. Что я собственно и сделал, несмотря на то что книга написана слабовато с точки зрения структуры, стиля изложения и прочих мелочей.
Автор часто упоминала такой термин как “социально желательные ответы”. Само такое определение мне очень понравилось, вообще акцент на борьбу с такими ответами очень верный при собеседованиях.

Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, их 3-6), воздействие на которые и дает наибольший эффект:

Если мы понимаем, что не можем требовать от кандидата всего и сразу (если требования высокие), то компетенции в профиле стоит разделить на необходимые, недопустимые и желательные. К первой категории будут относиться те требования, без соответствия которым мы в принципе не станем рассматриваться кандидатов. Ко второй – те, которых точно не должно быть. К желательным компетенциям мы отнесем то, чему можно относительно легко и быстро научить или без чего можно обойтись.

Я бы рекомендовала сначала спросить кандидата, что он знает о компании. Это позволит понять его заинтересованность, деловой этикет и корректность (подготовился ли к встрече). Также мы можем оценить в первом приближении его мотивы, так как многие кандидаты, говоря о компании, выделяют именно, что для них значимо.

Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально желательных ответов. Стоит чередовать кейсы и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими, попытается подстроиться и дать социально желательные ответы.

Стоит помнить, что прошлое НЕ РАВНО будущему. Очень распространенной ошибкой при проведении интервью руководителями является то, что основной упор делается на выявление прошлого опыта и проводится прямая параллель: если был успешен раньше, то будет успешен и у нас, и наоборот. На самом деле это далеко не всегда так, потому что на предыдущем месте работы могли сильно отличаться как корпоративная культура и стиль менеджмента, так и льгот, режима работы и других подобных моментов, это очень очень хорошее свидетельство.

Пятый этап собеседования может как наличествовать, так и отсутствовать – в зависимости от того, насколько вам интересен кандидат. Этот этап можно назвать “PR вакансии и компании”. PR должен строго соответствовать мотиваторам кандидата, которые вы уже имели возможность выявить, он должен быть правдив и не содержаться конкретных обещаний, если вы не можете гарантироваться их выполнение. Лучше всего использоваться истории успеха (success stories) – яркие истории о конкретных людях и событиях в компании, которые иллюстрируют возможность реализации значимых для кандидата мотиваторов.

Представьте себе, что мы сделали вам предложение о выходе на работу, вы приходите к нам. Что вы предпочтете: мы рассказываем вам систему работы, принятую у нас, и вы полностью ей следуете или мы даем вам возможность проанализировать существую систему и предложить свою? Естественно, что при этом условии вы берете на себя значительно бОльшую ответственность.

Метод “три плюса и три минуса” позволяет оценить зону мотивации и предпочтений кандидатов, понять, как человек относится к тому или иному фактору в содержании работы или в условиях труда. Например: назовите три плюса и три минуса плавающих выходных; раннего начала рабочего дня; работы с людьми и т.д.

Интерпретация ответов на вопрос по модели “Три плюса и три минуса в итоге будет выглядеть следующим образом:

  1. Количество плюсов и минусов. Чего больше, к тому кандидатт и тяготеет. При одинаковом или близком количестве ответов обратите внимание на скорость: когда плюсы и минусы близки человеку, они быстро приходят в голову, и скорость ответа высокая. Если же плюсы и минусы приходиться, что называется, вымучивать, то скорость падает, появляются заметные паузы.
  2. Последовательность ответа. Оцените, с чего кандидат начинает – с плюсов или минусов. Если все ответы начинаются с плюсов, то мы никак это не интерпретируем, если все ответы начинаются с минусов, это, скорее всего, говорит о том, что у человека негативный взгляд на жизнь, т.е. он склонен в первую очередь видеть во всем плохое. Такие люди очень хороши в контроль-ревизионной работе, но совершенно не подходят для работы с людьми или креативной деятельности. Если же часть ответов начинается с плюсов, а часть с минусов, то это указывает на отношение кандидата к данному фактору. То, с чего он начинает, ему ближе.
  3. Значимость упомянутого плюса или минуса для кандидата. В ответах кандидата могут быть как универсальные моменты, которые мы засчитываем в любом случае, так и конкретные факты, которые могут как иметь отношение к кандидату, так и не иметь. В этом случае стоит задать прямой вопрос, который позволит понять, засчитывать ли этот плюс или минус.

Многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

Модель Почему одни – да, а другие – нет?
Одна из очень эффективных моделей проективных вопросов. Разумеется, вместо да или нет используются две любые противоположности или альтернативы.
Примеры таких вопросов:
Почему одни готовы ездить в командировки, а другие – нет?
Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а других больше привлекает работа, требующая детализации?
Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
Почему одним нравится все время осваивать что-то новое, а другим это не очень интересно?
Почему одних привлекает разъездная работа, а других – офисная?
Почему одни предпочитают вести переговоры по телефону, а другие – лично?
Почему одним важно признание, а другим нет?
Почему одни люди всегда стремятся зарабатывать больше, а другим достаточно достигнутого уровня?
Почему одни люди предпочитают советоваться, а другие – самостоятельно принимать решения?

Обратите внимание, если в ответах кандидата упоминаются факты, которые не имеют отношения абсолютно ко всем людям, то необходимо уточнить, относятся ли факты к нему лично. Например:
Почему одни готовы при необходимости задерживаться на работе, а другие – нет? -Если есть маленький ребенок, то задерживаться неудобно. -А у вас есть маленький ребенок?
Ведь иногда бывает достаточно сложно различить обоснование и осуждение.

Подводные камни при проведении интервью с помощью проективных вопросов:

  • Ответ типа Все по-разному/зависит от человека – просим назвать 3-4 основных фактора и в итоге получаем реальный ответ.
  • Размытый ответ (типа стимулирование). – А что такое …?
  • Лично я … – задаем еще 2-3 вопрос. Валидно то, что совпадает (достоверными ответами можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей повторяют именно то, что актуально для них самих, социально-желательная информация совпадает гораздо реже).
  • Кандидат довольно длительное время не может найти ответа (в остальных случаях ответы даны достаточно быстро). – попросите подумать и все-таки дать ответ. Вывод – не сталкивался или не задумывался.
  • Научный ответ. – попросите привести 3-4 примера из жизни.
  • Непонятна оценка, вариант нейтрального ответа – уточните прямым вопросом. Пример: Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна. Трудно однозначно сказать, что было оценено позитивно, а что нет. В такой ситуации стоит уточнить с помощью прямого вопроса: Что лучше – перемены или стабильность?.

Goodreads

Share
Send
Pin
 436   3 mon   Books   HR
Popular