3 posts tagged

HR

Книга “Кандидат.Новичок.Сотрудник”

Не могу остановиться дальше вникать в тему найма и HR. После прочтения хорошей книги по проведению интервью, решил прочитать еще одну от того же автора. Но на этот раз не очень зашло. Вероятно потому что описывается схема достаточно жесткого деления людей на типы, а мне такой подход не по душе. У меня есть стойкое мнение, что люди начинают делить людей на группы и типы для упрощения. А тут не может быть все просто, люди ведут себя по-разному, пускай даже очень часто можно заметить абсолютно одинаковые реакции и шаблонные поведения. Есть выраженные характеристики поведения, которые совпадают и на которые можно ориентироваться, но когда начинают сознательно делить на определенные группы, это очень легко превращается в крайности, которым безоговорочно придерживаются. Сверхобобщение, деление на черное или белое и прочие логические ошибки, потому что так становится сразу проще. Вот у нас есть чувак, он интроверт, а значит не сможет делать то-то, будет вести себя так-то и никак и иначе – ну, тут все понятно!
Но так или иначе полезные мысли тут есть, даже можно составить очередной список вопросов кандидатам.

Для драйвера характерная установка “Если могу я, могут и все!”. Что с этим делать? Подобному руководителю следует соизмерять амбиции и возможности своих подчиненных со своими собственными. Хорошо действует установка “Именно потому, что ты сильнее, ты и стал руководителем! Если остальные будут такими же, как ты, они захотят на твое место!”

Тимбилдеру сложно критиковать сотрудников. Решение – убедить его в том, что правильно выстоянная критическая обратная связь полезна сотрудникам, т.к. позволяет им развиваться.

Вопросы для определения типажа сотрудника.

Процесс/Результат

  • Опишите свою работу за последний [период]
  • Что самое главное в работе [профессия]?
  • Как оценивается эффективность [профессия]?
  • Что определяет успешность [профессия]?
  • Опишите основные действия успешного [профессия]?
  • Выделите наиболее важные слагаемые успеха той или иной работы?
  • Перед вами стоит новая рабочая задача. Какой вопрос будет для вас более важен: как ее выполнять или зачем?
  • Вы преуспели в жизни. Опишите это состояние
    Индикаторы процесса:
  • Глаголы несовершенного вида (делал, говорил, писал)
  • Существительные, обозначающие процессы (общение, переговоры, анализ)
  • Описание “как” (каким образом)
    Индикаторы результата:
  • Глаголы совершенного вида (сделал, сказал, написал)
  • Существительные, обозначающие результаты (сделка, результат, бонусы)
  • Описание “зачем”(для того, чтобы)

Содержание/Окружение

  • Опишите, чем вы занимались на последнем месте работы
  • Почему вы выбрали такую профессию?
  • Как вы выбирали последнее место работы?
  • С какими сложными ситуациями вы сталкивались?
  • Приведите пример наиболее интересных рабочих задач
  • Расскажите о своем достижении, которым вы больше всего гордитесь / о котором приятно вспомнить
  • Приведите пример критериев успех в работе, которые вы учитывали/учитываете
  • Что самое главное для успешного учителя/преподавателя?
    Индикаторы содержания:
  • Упоминание содержательных объектов без упоминания людей (отчеты, сделка, анализ)
  • Значимые факторы выбора/ принятия решений /критерии успеха не связаны с людьми (план, методики анализа)
    Индикаторы окружения:
  • Упоминание людей (клиенты, коллеги) или ситуаций, связанных со взаимодействием с людьми (переговоры, консультирование)
  • Значимые факторы выбора / принятия решений / критерии успеха связаны с людьми (тип клиентов, коллеги, взаимодействие с другими)

Внешняя референция/Внутренняя референция

  • Назовите ваши сильные стороны как специалиста? Почему вы так считаете?
  • Хороший ли вы специалист? Почему так думаете?
  • Как вы оцениваете свою работу? Почему?
  • Хороший ли вы коллега? Почему?
  • Хороший ли вы руководитель? Почему?
  • Хороший ли вы организатор? Почему?
  • Хорошо ли вы справляетесь с [задача]? Почему?
    Индикаторы внешней референции:
  • Ссылка на внешнюю оценку (меня хвалили, наградили, стал лучшим, не было претензий), в том числе и формальную, официальную (сертифицирован, прошел аттестацию)
  • Ссылка на объективный результат (хорошо продаю, тк каждая вторая встреча заканчивается сделкой)
    Индикаторы внутренней референции:
  • Слова-ссылки на собственное мнение (считаю, знаю, вижу, мне кажется)
  • Ссылка на субъективный результат (я хорошо продаю, тк каждая вторая встреча заканчивается сделкой)
  • Модель “сам доволен / не доволен” (мне хватает моего опыт, я уверенно себя чувствую в этом, я профессионал)

“А какая у вас система мотивации?” – “Очень простая – либо ты у нас работаешь, либо нет!”. Людям в этой ситуации некуда деваться. Кроме того, такой тип корпоративной культуры может быть очень эффективен там, где задействованы исполнители с низким уровнем интеллекта, зрелости, ответственности, которые выполняют простые задачи: неквалифицированные рабочие, складкой персонал и т.п. Любое послание или индивидуальный подход создают вихрь манипуляций по отношению к руководителю.

При преобладании внутренней референции мы ссылаемся на личный опыт человека, на логику, на его выгоды, при внешней – на то, что принято, престижно, традиционно, одобряемо всеми.

Продажа задачи. “Есть определенный проект. Как ты считаешь, какие там есть плюсы или минусы?” Это позволяет понять, в зоне мотивации или демотивации находится эта задача. “Как ты считаешь какой план лучше сработает: А или Б?”

Наращивание внутренней референции. Никогда не давать обратную связь сразу, сначала спрашивать: “Скажи, а ты сам собой доволен? Как ты оцениваешь свою работу? Что тебе удалось лучше всего? Что удалось в меньшей степени?” Не говорим сотруднику что и как нужно делать, а формулируем только желаемый результат. Осознанно помещаем сотрудника вне зоны комфорта, когда у него нет возможности спросить, получить инструкцию и т.п.

Также в книге есть подробная табличка с кучей вопросов для оценки по методу 360. Прям ее перепечатывать я не стану, конечно, но как инструмент для тех, кто это использует, будет очень удобно.

Goodreads

 No comments    61   24 d   Books   HR

Найм

Найм людей – один из самых важных рабочих процессов. Ведь, люди работают с людьми, команды достигают целей, а не ты в одиночку. Я допустил кучу ошибок, когда относился к этому процессу легко и без обязательств. Нанимали не тех людей, преследовали не те цели. Поэтому для достижения больших результатов мне было просто необходимо углубиться и изучить тему обширнее. Сегодня я не готов сказать, что я прям таки крутой HR и могу раскусить любого за 15 минут интервью, но получилось собрать много полезной и поучительной информации. Думаю, этот текст будет интересен в равной степени и для тех, кто ищет работу и кто ищет людей.

Спойлер. Что нужно запомнить

  • Специалистам разного уровня нужен разный подход.
    Идеального кандидата нет, потому что вы сами как правило не знаете кто он.
    Если человек говорит, что меняет работу, потому что хочет развития, нужно обязательно узнать, что ему действительно мешало развиваться на прошлом месте.
    Если кандидат не задает вопросы – это плохой знак.
    Важно “продать” свою компанию, чтобы кандидат хотел работать у вас на фоне других.
    Плохо составление резюме – не проблема. Люди не рождаются хорошими рассказчиками.
    Читающий резюме хочет понять, что вы умеете и что вы сделали, а не что вы делаете с непонятным результатом.
    Люди не умеют составлять вакансии.
    У соискателя должно быть четкое понимание ожиданий компании от него.
    Качественный фидбек в конце и после интервью – это прямая работа на хорошую репутацию компании для кандидатов.

Разный подход

Работа с кандидатом различается в зависимости от его уровня. Подход к джуниорам кардинально различается от общения с сеньорами. Звучит очевидно, но на практике люди склонны подводить всех под одну гребенку и использовать один план для всех, так просто проще. Ничего удивительного, ведь отбирать людей это тяжелая работа, съедающая много времени и эмоциональных сил. Дадим сложное тестовое задание всем подряд, пусть потратят свое время, а мы подождем, оценим потом принесенный на блюдечке результат.
Короче говоря, все сводится к тому, что нужно учитывать две вещи:

  • поставить себя на место соискателя;
  • понять, что мы хотим от кандидата.

Стали бы вы, будучи, например, сеньор девелопером, выполнять ВСЕ те тестовые задания, что присылают? Конечно, нет. Стали бы вы, будучи студентом, выполнять тестовые? Скорее всего, да. Знаете ли вы, будучи студентом, ответ на вопрос “кем вы видите себя через 2 года в нашей компании?”. Конечно, нет, вы еще толком не понимаете, что делать то нужно будет. Ну и так далее. Дело в том, что все рекрутеры и интервьюеры как правило ответы на эти вопросы знают, для них это стандарт, но вся эта шняга не учитывает положение человека, который пришел.
И тут мы возвращаемся к понимаю того, что мы хотим от кандидата. Если нам нужен чувак, который просто будет делать наши однотипные задачи под заказчиков и двигать тикеты, то не стоит отбирать их по типу “любите ли вы саморазвиваться каждую секунду своей жизни?”. Поэтому первая вещь, которую нужно решить перед поиском – что мы хотим от кандидата и что он будет делать. А вторая – донести это до самого кандидата. Ведь, иногда складывается впечатление, что многие руководители полагают, что кандидат сам обо всем догадается.

Как

Определившись, что нужна разная система отбора, самое время ее составить. Система должна постоянно улучшаться по мере использования.
Когда мы только начинали собесить людей и думать о том, как мы это делаем, мы улучшали нашу схему после каждого прошедшего интервью. Иногда даже сразу после отклика. Вкратце как это выглядело.
Когда я искал ключевых разработчиков на проект, мы столкнулись с тем, что требования были у нас в голове, они были вполне очевидны, но почему-то никогда не фиксировались их в людях. Я считал, что чем больше собесов мы проведем, чем больше резюме мы просмотрим, тем больше шанс успеха. Потратил много времени, а результата нет, и стало понятно, что подход не верный.
Мы решили составить ключевые вещи, без соответствия которым кандидат нам был в принципе не интересен сразу, какое бы классное резюме у него не было. Например, у человека должен был быть опыт в наших технологиях (особенно БД). Проверим этот опыт уже на интервью, но если чего-то нет, то зачем тратить время? Далее мы требовали нагрузку – сообщить какие-то цифры и т.п. В конечном итоге мы пришли к небольшому опроснику, который кидали каждому, даже не смотря на резюме, и уже на основе ответов принимали решение будем ли общаться. Опросник постоянно улучшался. Такой первичный опрос с достаточно конкретными вопросами позволил отфильтровать больше половины приходящих резюме. Это был первый этап отбора.
Вторым этапом стало техническое интервью. Так как мы искали в первую очередь специалиста, нам нужно было проверить хард скиллы. С ходу после начала звонка мы сразу давали человеку несколько общих задач, а потом просили предложить решение какой-то нашей проблемы на проекте. Это происходило не больше получаса и на этом звонок заканчивался. Мы не рассказывали про компанию, про наши задачи – ничего такого. Чисто общее техническое интервью без воды. Потому что, если человек его не проходит, – нет никакого смысла тратить время на очередной рассказ про компанию, вакансию и какие у нас классные печеньки на кухне. Только после этого мы брали его резюме и внимательно изучали, готовясь к следующему этапу.
На третьем этапе мы начинали уже с рассказа про проект, про задачи, про команду. Просили человека рассказать про себя: опыт, цели, будущее. Отвечали на вопросы кандидата, так называемое реверс-интервью (а если у него нет вопросов – это ред флаг). Далее мы снова проводили техническое интервью, уже углубляясь в технологии и задачи, с которыми мы работаем и которые важны нам. Детально расспрашивали про опыт, задавали все вопросы, которые возникли при просмотре резюме. И в конце я проводил серьезный опрос на тему софт скиллов. Это занимало половины всего времени отведенного на этот разговор, а он мог проходить больше часа.
Если с техническим интервью все более-менее понятно, там ответы почти всегда точные и редко могут быть двусмысленными, то вот с софт скилами все сложнее. Подойдет ли человек в команду, приживется ли он с нами? Совпадает ли его видение с нашим? Понимание этих вопросов значительно снижает риск нанять хорошего специалиста, который свалит через несколько месяцев из-за того, что ему не понравилось кофе в столовке. Подробнее об этом я уже писал, не буду сейчас останавливаться. Скажу лишь, что у компании должны быть базовые ценности и какие-то устои. Эти вещи нужно в первую очередь валидировать в человеке при найме.

Итого мое интервью 2020:

  1. Опрос
  2. Вводное тех интервью
  3. Подробное глубокое интервью

Еще одним этапом мог быть разговор с СЕО или с кем еще из руководства.
Это все актуально для сеньоров и мидлов. Для джунов по-другому.


Джуны отличаются тем, что у них нет опыта (спс, кэп). И поэтому они не знают даже как себя вести на собесе и на работах в целом. Большой поток резюме, среди которых даже фильтровать особо нечего.
Наш собес с джуном это максимум полчаса. Если за полчаса не получается понять человека, значит что-то делается не так. Все, кто имеет ключевые слова в резюме, отправляются заполнять гугл форму, где большинство пунктов – это проставить галочку, что прочитал условия и они устраивают. Что нужно учесть с джунами:

  • Джун не читает описание вакансии.
    Все самые важные поинты нужно еще раз проговорить перед назначением собеса. Например, я все время дополнительно говорил, что работа в офисе в определенном городе. Несмотря на то, что это было написано в вакансии два раза, соискатели это упорно не видели.
  • Джуны не знают, как готовиться к собеседованию.
    Я всегда прошу подготовить вопросы и еще раз кидаю ссылку на проект, чтобы человек прочитал.
  • Джуны нервничают.
    Поэтому максимально важно создать дружественную атмосферу, иначе есть риск пропустить толкового парня, который просто испугался.
  • Все джуны говорят о том, что хотят развиваться.
    И, как правило, это просто заезженная фраза. Это нужно проверять. Что, собственно говоря, мешает ему развиваться прямо сейчас?

Не стоит забрасывать джунов техническими вопросами, но также не стоит не спрашивать их вообще. Вы вряд ли нанимаете кучу стажеров, чтобы их учить, поэтому полезно будет убедиться, что человек сам в состоянии организовать свое обучение с вашей поддержкой.
Иногда обязательно попадаются люди, которые готовы работать на ставку джуна, но при этом знают больше и вообще вполне себе толковые. Таких кандидатов я категорически не беру. Во-первых, это странно, что человек соглашается на такую низкую оплату. Во-вторых, такой человек слишком быстро перерастает свою должность и придется либо искать нового, либо решать какие-то другие проблемы. Но соблазн взять такого кандидата, потому что это удобно и придется меньше с ним возиться, очень сильный и его нужно перебороть. Но не все согласны с таким подходом.
Хороший рассказ о том как работать с джунами или стажерами есть вот в этом докладе.

Хочется еще остановиться на рассказе о компании и проекте. Вообще, когда ищем крутых специалистов, то это превращается в маркетинг. Нужно продать свою компанию хорошему специалисту. Я каждый раз рассказывал про проект и следил за тем на каких моментах люди показывают заинтересованность, на каких смущаются. Итого получился структурированный рассказ с готовой подачей, где вроде как все звучит хорошо. И про команду, и про проект, и про цели, и про задачи. Следующий уровень будет достигнут, когда я запишу красивую видео-презентацию специально для этих целей. С рекламой офиса, вырезками из работы на проекте и моей довольной рожей в виде рассказчика. Но пока не осилил. Еще в планах использовать видео-опросы. Например, как это позволяет делать VCV – составляете свои вопросы, а кандидат записывает в ответ небольшие видеоролики. Круто, но много времени для кандидата, возможно могут сливаться из-за сложности.

Если подвести итог этой части, то я хочу закончить моими выводами:

  • если человек говорит, что уходит, потому что хочет развития, нужно обязательно узнать, что ему действительно мешало развиваться на прошлом месте;
  • нужно понять как человек ушел с прошлого места работы: подготовил ли все команде к своему уходу или просто все бросил и ушел;
  • не лишним будет узнать у кандидата как он отдыхает, есть ли фантазия в этом плане и стабильные хобби;
  • если совсем упарываться, то можно проводить потенциальным кандидатам тестовые дни: и человек посмотрит на вас и вы проверите его в работе;
  • полезно вести запись интервью, пару раз это выручало, когда нужно было что-то вспомнить;
  • тестовые задания почти всегда лишние – пока его будут решать, кандидат уже получит три оффера и уйдет;
  • я всегда предупреждаю о том, что буду составлять заметки, чтобы человек не смущался, когда я что-то записываю;
  • нельзя понять мотивы человека, спрашивая интересующие вопросы в лоб, нужно создавать условия, при которых человек сам расскажет свои желания сквозь опыт;
  • не забываем, что нам еще нужно продать компанию кандидату, ведь он должен хотеть прийти именно к нам;
  • выражать слова благодарности и давать лестный отзыв, чтобы у соискателя осталось хорошее впечатление и ему запомнились компания.

Резюмешечка

Составлять свое резюме – это целое искусство. Есть огромное кол-во гайдов, курсов, даже тренинги проводят. И в этом вижу проблему. Дело в том, что большинство людей скорее всего не будут тратить много времени на изучение этой темы. В результате мы имеем от соискателей такие резюме, в которых нихрена непонятно. И это нормально. Проблема в ожиданиях человека, который ищет и нанимает. Как правило человек (особенно если он руководитель небольшого отдела, начинающий тимлид, собственник бизнеса) ожидает классного, оформленного, идеального резюме и будет издеваться с коллегами над всякими недочетами и прочим. Ожидая хорошо оформленное CV мы теряем потенциально хороших кандидатов, которых нужно раскрывать на интервью. Люди не рождаются хорошими рассказчиками. Многие даже не осознают своих достижений, особенно разработчики.
Короче говоря, плохое резюме это нынче реальность современного мира. Я это учитываю и не питаю иллюзий к соискателям. Хорошо составленное резюме – круто, но это также может значить, что человек очень хочет себя презентовать, причем, вполне вероятно, в лучшем свете, чем есть на самом деле.
Я просмотрел больше сотни резюме и, казалось бы, сейчас смогу высказать свое авторитетное мнение по этому поводу, но ловлю себя на мысли, что я в принципе то и не помню как выглядело резюме всех людей, что мы наняли. Вообще ни одного. Я не то чтобы не могу вспомнить, что было или чего не было в резюме людей, которых мы взяли, а я вообще не помню как они выглядели. И в целом не вижу в этом ничего удивительного, потому что в рамках моего опыта это было как-то не очень важно.
Я хочу понять, что кандидат умеет и что сделал, а не что делал с непонятным результатом. Когда я вижу “занимался разработкой на Phyton”, для меня это равняется тому, что не написать ничего. В любом случае будет вопрос – а че вы там разрабатывали то, что запустили? Вот только я не хочу задавать этот вопрос на интервью, я хочу к интервью это уже понимать. И не хочу знать подробностей, которые не относятся к искомой работе. Немного об этом я уже тоже писал.
Соискатели очень часто не проверяют свои резюме – работают ли ссылки, нормально ли открывается файл и т.п. В такие моменты я забиваю и делаю вывод, что работу будет делать также. Поэтому не надо усложнять там, где можно не усложнять. Еще никто не оценит, если человек часто меняет работу. Я бы, наверное, в такой ситуации лучше бы соврал.

Я очень верю что никто не читает CV дальше первой страницы. Сделаем вывод, что большое резюме писать нет смысла.

Вакансия

Отчетливо заявлю – люди не умеют составлять вакансии! Они пишут и собирают требования из кучи других, думая, что это придаст важности и привлекательности их предложению. Просто просмотрите вакансии разных компаний на одну должность. Я сам создавал вакансии с требованиями, которые на самом деле были не нужны. Это выглядело круто и серьезно. Я тоже не умею хорошо писать вакансии.
Поэтому не готов много рассказывать про составление вакансий. Какую бы вакансию я не составил, как только я покажу ее коллеге или друзьям, они сразу накидают пачку недочетов или пожеланий, а я буду сидеть и думать, как я сам до этого не догадался.
Это тот случай, когда тяжело поставить себя на другую сторону. Я легко могу критиковать со всех сторон чужие вакансии, дать наставлений, но парализован, когда составляю их сам. Поэтому вакансии мы составляем коллективно.
Впрочем, я не вижу особой проблемы в этом. Так как я склонен отдавать предпочтение тем людям, которые в первую очередь хотят работать, я допускаю, что такие люди в любом случае откликнуться или каким-либо другим образом попадут к нам на собеседование. Как бы хреново у нас не была написана вакансия.
У меня нет экспертизы или какого-то анализа касательно того, как люди откликаются на ту или иную вакансию, поэтому не могу сказать, что работает, а что нет. Но я точно знаю, что описание вакансии подчиняется тем же правилам, что и обычный текст: должно быть простым и структурированным. Выделив разделы и основные поинты, выкинув кучу ненужного текста и упростив слог, мы делали вакансию в разы понятнее и целесообразнее.
Еще важный момент в вакансиях – рассказать про компанию и проект. Рассказать не только, чем занимаетесь и зачем, но также и смысл всего этого и ближайшие цели. Не забудьте сказать, что у вас в офисе есть печеньки (сарказм).

Ожидание/реальность

Я замечаю большое заблуждение начинающих в найме – создавать образ идеальной работы, которая на самом деле таковой не является. Тем же самым порой занимаются и соискатели, когда пытаются давать социально желаемые ответы, надеясь, что им поверят и возьмут на работу, а дальше как-нибудь само образуется (это, кстати, вполне рабочая тактика). Точно также руководители надеяться завлечь сотрудника, ожидая, что потом ему не будет хотеться что-то менять или получить от него пользу до того, как он прочухает ситуацию (это, кстати, крайне сомнительная тактика). Пустая трата времени и ресурсов.
Чтобы не доводить до увольнения, еще при найме нужно проговорить, чего компания ждет от человека, а человек — от компании. Руководитель должен четко обозначить, при каких условиях компания расстается с людьми. Например, рассказать, как компания оценивает рост специалиста и что будет, если роста не произойдет. Также необходимо рассказать с какими задачами нужно будет справляться, стараясь не скрывать неудобных деталей. Человек не будет работать там, где он не хотел работать, если он хороший специалист. А если даже по каким-то причинам ему и придется это делать, то эффективность не будет соответствовать ожиданиям работодателя. В общем, это же история про долгосрочные отношения, а какие долгосрочные отношения начинаются с обмана и ложных обещаний?

Фидбек

В интернетах есть огромное количество рассказов, как люди ходили на собеседования, а потом не получали никаких ответов вообще. Потенциальный работодатель просто перестал выходить на связь. Я считаю, что это неприемлемо. И если отбросить моральную составляющую, то я точно знаю, что это может навредить репутации компании в долгосрочной перспективе. Чем больше на рынке останется людей, которые будут плохо отзываться о проекте, тем быстрее распространится информация. Никто не будет разбираться правда это или нет.
Я не то чтобы отвечаю каждому человеку, с которым мы общались, я стараюсь подробно каждому отписать, почему мы его не взяли. Указать на ошибки и проблемы. Да, это занимает время, а также отнимает силы, чтобы вспомнить вообще о чем разговаривали. Но это работа на перспективу. Действие, от которого результат не виден сразу, но он есть. Я считаю, что оно того стоит. Хотя и не всегда получается всем ответить, особенно если поговорил с десятком человек на неделе. Но, если давать фидбек кандидату в конце интервью и потом еще при ответе, то невозможно не составить хорошего впечатления о своей работе.
Следующий уровень – спрашивать у самих кандидатов отзыв про интервью. Это немного сложно, потому что в твоих глазах авторитет человека, которому ты отказал, как-то не располагает на серьезное отношение к его мнению, но тут надо понять, что ты просишь оценить процесс с точки зрения обычных впечатлений, а не каких-то навыков. Результат таких фидбеков я пока охарактеризовать не могу, поэтому и не буду говорить, что это какой-либо работающий способ.

Конец

Затянувшийся рассказ подходит к концу, но есть еще несколько моментов, которые мне показались важными.

Я слышал, что не существует никаких чатиков рекрутеров с черными списками кандидатов – они же все будут туда кидать своих работников, чтобы их не хантили!
Я не готов заявить, что знаю как правильно искать крутых менеджеров и эффективно закрывать прочие управленческие вакансии, но считаю, что помогает следующая установка: руководитель — это всегда про результат и достижение целей, а рядовой работник — это про процесс. С этой логикой и нужно приступать к поиску руководителей. Человек должен быть ориентирован в первую очередь на результат, а не на процесс. Если вы слышите на собеседовании от потенциально кандидата, что виноваты все вокруг кроме него, то гоните его. Такие установки помогли мне нанять пару хороших менеджеров.
Бери с собой коллег на интервью. Пускай они не хотят уметь в собеседования и им это не интересно – все равно им в голову может прийти вопросы, до которых вы никогда не додумаетесь сами.

Несколько полезных ссылок:

Выбираем худший штамп в резюме
Ближе к концу статьи интересно написано про требование излучать уверенность, почему это важно, и даны хорошие примеры.
Список вопросов от кандидата для компании.
100 вопросов для собеседований
Теория зарплатных игр
Вастрик.Инсайд #46: Краткий гайд о том, как нанимать нормальных людей
Podlodka #181 – Хантинг
Find, Vet and Close the Best Product Managers

 No comments    61   1 mon   HR   Notes

Книга “Как найти своих людей”

Небольшая книжка на тему отбора сотрудников. Рекомендации ориентированы больше на подбор продажников и прочих соседний специальностей, но подчерпнуть интересных методов можно каждому. Что я собственно и сделал, несмотря на то что книга написана слабовато с точки зрения структуры, стиля изложения и прочих мелочей.
Автор часто упоминала такой термин как “социально желательные ответы”. Само такое определение мне очень понравилось, вообще акцент на борьбу с такими ответами очень верный при собеседованиях.

Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, их 3-6), воздействие на которые и дает наибольший эффект:

Если мы понимаем, что не можем требовать от кандидата всего и сразу (если требования высокие), то компетенции в профиле стоит разделить на необходимые, недопустимые и желательные. К первой категории будут относиться те требования, без соответствия которым мы в принципе не станем рассматриваться кандидатов. Ко второй – те, которых точно не должно быть. К желательным компетенциям мы отнесем то, чему можно относительно легко и быстро научить или без чего можно обойтись.

Я бы рекомендовала сначала спросить кандидата, что он знает о компании. Это позволит понять его заинтересованность, деловой этикет и корректность (подготовился ли к встрече). Также мы можем оценить в первом приближении его мотивы, так как многие кандидаты, говоря о компании, выделяют именно, что для них значимо.

Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально желательных ответов. Стоит чередовать кейсы и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими, попытается подстроиться и дать социально желательные ответы.

Стоит помнить, что прошлое НЕ РАВНО будущему. Очень распространенной ошибкой при проведении интервью руководителями является то, что основной упор делается на выявление прошлого опыта и проводится прямая параллель: если был успешен раньше, то будет успешен и у нас, и наоборот. На самом деле это далеко не всегда так, потому что на предыдущем месте работы могли сильно отличаться как корпоративная культура и стиль менеджмента, так и льгот, режима работы и других подобных моментов, это очень очень хорошее свидетельство.

Пятый этап собеседования может как наличествовать, так и отсутствовать – в зависимости от того, насколько вам интересен кандидат. Этот этап можно назвать “PR вакансии и компании”. PR должен строго соответствовать мотиваторам кандидата, которые вы уже имели возможность выявить, он должен быть правдив и не содержаться конкретных обещаний, если вы не можете гарантироваться их выполнение. Лучше всего использоваться истории успеха (success stories) – яркие истории о конкретных людях и событиях в компании, которые иллюстрируют возможность реализации значимых для кандидата мотиваторов.

Представьте себе, что мы сделали вам предложение о выходе на работу, вы приходите к нам. Что вы предпочтете: мы рассказываем вам систему работы, принятую у нас, и вы полностью ей следуете или мы даем вам возможность проанализировать существую систему и предложить свою? Естественно, что при этом условии вы берете на себя значительно бОльшую ответственность.

Метод “три плюса и три минуса” позволяет оценить зону мотивации и предпочтений кандидатов, понять, как человек относится к тому или иному фактору в содержании работы или в условиях труда. Например: назовите три плюса и три минуса плавающих выходных; раннего начала рабочего дня; работы с людьми и т.д.

Интерпретация ответов на вопрос по модели “Три плюса и три минуса в итоге будет выглядеть следующим образом:

  1. Количество плюсов и минусов. Чего больше, к тому кандидатт и тяготеет. При одинаковом или близком количестве ответов обратите внимание на скорость: когда плюсы и минусы близки человеку, они быстро приходят в голову, и скорость ответа высокая. Если же плюсы и минусы приходиться, что называется, вымучивать, то скорость падает, появляются заметные паузы.
  2. Последовательность ответа. Оцените, с чего кандидат начинает – с плюсов или минусов. Если все ответы начинаются с плюсов, то мы никак это не интерпретируем, если все ответы начинаются с минусов, это, скорее всего, говорит о том, что у человека негативный взгляд на жизнь, т.е. он склонен в первую очередь видеть во всем плохое. Такие люди очень хороши в контроль-ревизионной работе, но совершенно не подходят для работы с людьми или креативной деятельности. Если же часть ответов начинается с плюсов, а часть с минусов, то это указывает на отношение кандидата к данному фактору. То, с чего он начинает, ему ближе.
  3. Значимость упомянутого плюса или минуса для кандидата. В ответах кандидата могут быть как универсальные моменты, которые мы засчитываем в любом случае, так и конкретные факты, которые могут как иметь отношение к кандидату, так и не иметь. В этом случае стоит задать прямой вопрос, который позволит понять, засчитывать ли этот плюс или минус.

Многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

Модель Почему одни – да, а другие – нет?
Одна из очень эффективных моделей проективных вопросов. Разумеется, вместо да или нет используются две любые противоположности или альтернативы.
Примеры таких вопросов:
Почему одни готовы ездить в командировки, а другие – нет?
Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а других больше привлекает работа, требующая детализации?
Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
Почему одним нравится все время осваивать что-то новое, а другим это не очень интересно?
Почему одних привлекает разъездная работа, а других – офисная?
Почему одни предпочитают вести переговоры по телефону, а другие – лично?
Почему одним важно признание, а другим нет?
Почему одни люди всегда стремятся зарабатывать больше, а другим достаточно достигнутого уровня?
Почему одни люди предпочитают советоваться, а другие – самостоятельно принимать решения?

Обратите внимание, если в ответах кандидата упоминаются факты, которые не имеют отношения абсолютно ко всем людям, то необходимо уточнить, относятся ли факты к нему лично. Например:
Почему одни готовы при необходимости задерживаться на работе, а другие – нет? -Если есть маленький ребенок, то задерживаться неудобно. -А у вас есть маленький ребенок?
Ведь иногда бывает достаточно сложно различить обоснование и осуждение.

Подводные камни при проведении интервью с помощью проективных вопросов:

  • Ответ типа Все по-разному/зависит от человека – просим назвать 3-4 основных фактора и в итоге получаем реальный ответ.
  • Размытый ответ (типа стимулирование). – А что такое …?
  • Лично я … – задаем еще 2-3 вопрос. Валидно то, что совпадает (достоверными ответами можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей повторяют именно то, что актуально для них самих, социально-желательная информация совпадает гораздо реже).
  • Кандидат довольно длительное время не может найти ответа (в остальных случаях ответы даны достаточно быстро). – попросите подумать и все-таки дать ответ. Вывод – не сталкивался или не задумывался.
  • Научный ответ. – попросите привести 3-4 примера из жизни.
  • Непонятна оценка, вариант нейтрального ответа – уточните прямым вопросом. Пример: Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна. Трудно однозначно сказать, что было оценено позитивно, а что нет. В такой ситуации стоит уточнить с помощью прямого вопроса: Что лучше – перемены или стабильность?.

Goodreads

 No comments    487   6 mon   Books   HR