27 posts tagged

Books

Книга “Рискуя собственной шкурой”

Книга про то, как современная безнаказанность в повседневных вещах отделяет человека от последствий его действий и способствует созданию неработающих систем.

Когда я прочитал “Антихрупкость”, у меня не было желания читать другие книги автора. Не потому что мне что-то не понравилось, я до сих пор считаю, что это безумно ценный труд, а потому что мне казалось, что все остальные книги Нассима Талеба будут в целом о том же самом. В целом, я не ошибся – в этой книге все про тех же черных лебедей и антихрупкость. Но тем другая – о риске своей шкурой, почему это важно и как право действий, которые не подразумевают риска тому, кто их совершает, влияет на общество.

Сам термин “риск собственной шкурой” может быть сходу непонятен, но развеять сомнения можно этой цитатой:

Шкура на кону означает, что вы обращаете внимание не на слова других людей, а лишь на то, что они делают — и чем именно рискуют. И пусть чудесное выживание работает.

Читая книгу, набираешься целым фундаментом для последующих размышлений о жизни. Нассима Талеба называют писателем, статистиком и трейдером. Я же считаю, что он современный философ. Не то чтобы мое мнение было каким-то уникальным, ведь у него также есть доктора степень по философии, хотя, конечно же, он сам все эти степени осуждает.

Автор рассказывает, что по определению рационально то, что работает. А то, что создают люди, не ставя свою шкуру на кон, будет усложняться, пока в конце концов не рухнет. Озвучивает непопулярное мнение, что в суевериях нет ничего плохого, потому что они никому не вредят. И еще много разных мыслей, которые позволяют уточнить в размышлениях не на один вечер.

Опасайся людей, советующих поступить так-то и так-то, потому что это “лучше для тебя” и хорошо для них тоже, в то время как если тебе в итоге будет хуже, их это не коснется.

Людям, выживание которых зависит от качественной “оценки работы” начальством, нельзя доверять важные решения.

Именно в этой книге были озвучены тезисы про влияние меньшинств, про которое я писал здесь и здесь.

В посте как обычно список самых примечательных цитат.


Портя себе шкуру, вы учитесь и совершаете открытия – таков механизм органических сигналов, которые греки называли патемата математа (“обучайся через боль” – принцип, хорошо известный матерям маленьких детей). Знания, которые мы получаем через прилаживание, через пробы и ошибки, через опыт и по прошествии времени, другими словами, через контакт с землей, – несомненно лучше знаний, полученных через рассуждения. Однако своекорыстные институции делали все, чтобы мы этого не узнали.

Бюрократия – это конструкция, удобно отделяющая человека от последствий его действий.

Механизм переноса рисков также препятствует обучению.

Вам ни за что не убедить кого-то в том, что он не прав; это может сделать только реальность.

Самое знаменитое предписание Хаммурапи таково: “Если строитель построил человеку дом и свою работу сделал непрочно, а дом, который он построил, рухнул и убил хозяина, то этот строитель должен быть казнен”.

Слушайте советы того, кто зарабатывает на жизнь советами, только если он, делая совет, чем-то рискует.

Я лично знаком с богачами, прогнозы которых не сбываются, и “хорошими” (но бедными) аналитиками. В жизни важно не то, часто ли вы бываете “правы” в своих прогнозах, а то, сколько вы, будучи правым, зарабатываете. Быть неправым, если это ничего вам не сжит, не зазорно; точно так же дело обстоит и с исследованиями методом проб и ошибок.

Без шкуры на кону мы не поймем Разумность времени (проявления эффекта Линди, при котором 1) время избавляется от хрупкого и оставляет неуязвимое и 2) ожидаемая продолжительность жизни некрупного со временем увеличивается).

По определению то, что успешно работает не может быть иррациональным; почти у всех моих знакомых, постоянно терпящих неудачи в бизнесе, есть этот ментальный блок – они не в состоянии понять, что, если что-то глупое работает (и делает деньги), глупым оно быть не может.

Рационально то, что позволяет коллективу — компонентам, которые должны жить долго, — выживать.

То, что создают люди, не ставя свою шкуру на кон, будет усложняться (пока в конце концов не рухнет).

Если вы собрались с силами и, сделав невероятный рывок, подняли машину, чтобы спасти ребенка, эта сила останется с вами и после происшествия. В отличие от наркомана, теряющего изобретательность, вы сохраните все чему вы научились, никто у вас этого не отнимет. Для меня это основная причина воевать с традиционной системой образования, созданной ботанами для ботанов. Многие дети научились бы любить математику, если бы это было важно, — и, что важнее, научились бы инстинктивно чуять злоупотребление математикой.

Опасайся людей, советующих поступить так-то и так-то, потому что это “лучше для тебя” и хорошо для них тоже, в то время как если тебе в итоге будет хуже, их это не коснется.

Изучение отдельных муравьев почти никогда не сообщает нам, как действует муравейник. Чтобы это понять, нужно смотреть на сам муравейник, не больше и не меньше; муравейник – не совокупность муравьев. Такое свойство целого называют “непредвиденным”: части и целое различаются, потому что важнее всего взаимодействие межд частями.

Инвалид не станет пользоваться обычной уборной, а неинвалид может пользоваться удобной для инвалидов.

“Если среди гостей 10% женщин, то пиво подавать нельзя. Однако большинство мужчин пьет вино. И если подавать только вино, потребуется единственный комплект бокалов, – это, используя язык групп крови, универсальный донор”.

Да, нетерпимое меньшинство может контролировать демократию и уничтожить ее. И в конце концов оно точно уничтожит наш мир.

Наука – не сумма того, что думают ученые; как и в случае с рынками, это весьма ассиметричная сфера деятельности. Как только ты опроверг теорию, она стала неправильной. Если бы в науке существовал консенсус большинства, мы до сих пор жили бы как в Средневековье, и Эйнштейн кончил бы тем, с чего начинал: служащим патентного бюро с бесплодным хобби.

Революции, безусловно, совершаются одержимым меньшинством. Да и всем ростом, экономическим или моральном, общество обязано меньшинству.

“Высокий полет” хорошо только при определенных условиях. Вы могли думать, что в Америке нет никого могущественнее главы ЦРУ, но, как оказалось, уважаемый Дэвид Петреус был более уязвим, чем водитель грузовика. Этот чувак не имел права даже изменить жене. Вы можете рисковать чужими жизнями, но оставаться рабом. Так организована вся структура государственной службы.

Людям, выживание которых зависит от качественной “оценки работы” начальством, нельзя доверять важные решения.

С террористами-джихадистами возникает необычное препятствие: мы абсолютно беззащитны перед сбитым с толку человеком, готовым убить десятки ни в чем не повинных людей без ущерба для себя, то есть не ставя шкуру на кон. Если убивать всех, кто выглядит как террорист, можно убить не того человека; если ничего не делать, террористы убьют очень многих, а этого мы допустить не можем. В результате есть случаи, когда обычные граждане окружают и “обнимают” тех, кто кажется террористом-самоубийцей, в местах, где взрыв будет наименее разрушителен. Это тоже борьба с шахидами.

Тому, кто не ставит шкуру на кон, – скажем, топ-менеджеру корпорации, получающему огромную зарплату, но ничего не теряющему (обычно такие толкают речи на совещаниях), – платят исходя из показателей, которые не обязательно отражают здоровье фирмы; этими показателями он манипулирует чтобы скрыть риски и получить премию, а потом уходит на пенсию (или занимается тем же самым в другой фирме) – и винит преемника в сложившейся ситуации.

Когда одна группа людей ничего не теряет, остальные ничего не приобретают.

Аристотель в “риторике” пишет, что зависть – чувство, которое вы скорее встретите среди себе подобных, иначе говоря, представитель низшего класса или среднего класса, но не богачу. “Сапожник завидует сапожнику, каменщик – каменщику”.

“Интеллектуалам” кажется, что рассуждать о бедняке как о концепции (ими же и придуманной) нормально. Так они убеждают себя, что знают, что лучше для бедных людей.

Когда трейдер получает прибыль, он сообщает об этом коротко; когда трейдер терпит убытки, он затопит вас подробностями, теориями и графиками.

Тот, кто не соответствует образу, но сделал (какую-то) успешную карьеру, должен был побороться за то, чтобы выглядеть так, как он выглядит. И если нам повезло и у нас есть люди, не соответствующие образу, то лишь благодаря шкуре на кону и взаимодействую с реальностью, которая отфильтровывает некомпетентных, – потому что реальности наплевать на то, как вы выглядите.

Эвристический подход здесь – учитывать образование, только наоборот: если два кандидата равны по навыкам, наймите окончившего менее популярный вуз. Этот человек должен был преуспеть, невзирая на наличие конкурентов с более “громкими” дипломами, и преодолеть более серьезные барьеры. К тому же с теми, кто не посещал Гарвард, куда легче иметь дело в реальном мире.

Я понял, что богачи — естественные мишени; как кричит Фиест в названной его именем трагедии Сенеки, воры не забираются в безденежные дома, а яд чаще подают в золотых кубках, чем в обычных. Яд пьют из золотых чаш.

Я случайно открыл способ изменить поведение неэтичных хамов без совестных угроз. Снимайте их на камеру. Сам процесс фотографирования сообщает им, что их жизнь – в ваших руках, и вы контролируете их будущее поведение через их молчание. Они не знают, что теперь делать, и будут жить в состоянии неопределенности.

Принцип неосторожности гласит: чтобы избежать какого-то действия, не нужно обосновывать решение сложными моделями. Если мы чего-то не понимаем, а последствия системны, действия нужно избегать. Модели плодят ошибки – это я усвоил, когда был финансистом; как правило, риски появляются в анализе, когда ущерб уже нанесен.

Спартанский законодатель Ликург, когда ему предлагали разрешить в Спарте демократию, отвечал: “Начните со своей семьи”.

Если ваша частная жизнь конфликтует с вашей интеллектуальной позицией, обнуляется ваша интеллектуальная позиция, а не ваша частная жизнь.

Если ваши частные действия не следуют из ваших общих идей, у вас не может быть общих идей.

Существует проблема излишнего внимания к положительным результатам: данные о прошлом слишком часто анализируют методом via positiva и недостаточно часто via negativa. Даже в эмпирических науках положительные результаты (“это работает”) чаще удостаиваются внимания, нежели отрицательные (“это не работает”).

Никогда не забывайте о том, что историки и политологические псевдоэксперты – это отборная кучка людей, черпающих знания из книг, а не из реальности и бизнеса. Это касается и чиновников Госдепа – их набирают не из авантюристов и людей действия, а из учеников тех самых ученых. Давайте без обиняков: потратить кусок жизни на чтение архивов библиотеки Йельского университета – не то занятие, которому с радостью предастся человек без школярского темперамента, вынужденный постоянно выживать, например сборщик долгов, работающий на мафию, или биржевой маклер, торгующий товарами с волатильными ценами.

Мой девиз таков: “Математики мыслят (точно определенными и помещенными в контекст) объектами и связями, юристы и правоведы – контрактами, логики – максимально абстрактными операторами, а дураки – словами”.

Два человека могут использовать одно и тоже слово для обозначения разных вещей и все-таки продолжать беседу; это нормально, когда вы встречаетесь за кофе, но не когда принимаете решения, особенно решения, влияющие на других.

Чем изображение, создающее иллюзию реальности, отличается от веры в Деда Мороза, если та повышает ценность эстетического опыта Нового года? Ничем; ни то, ни другое не приносит вреда.

В этом смысле суеверия ни по каким меркам не иррациональны: человечество не сумело вывести критерий рациональности действий, которые никому ничего не стоят. А вот действия, которые вам вредят, можно и распознать, и — иногда — наблюдать.

Шкура на кону означает, что вы обращаете внимание не на слова других людей, а лишь на то, что они делают — и чем именно рискуют. И пусть чудесное выживание работает.

Единственное обнаруженное мною определение рациональности, которое практически, эмпирически и математически строго, таково: рационально то, что позволяет выжить.

Не все, что случается, случится по какой-то причине, но все, что выживает, выживает по какой-то причине.

Используемое в социальных науках понятие “уклонения от убытка” не было тщательно продумано — его нельзя измерять так, как его измеряют (если оно измеримо в принципе). Например, вы спрашиваете человека, сколько бы он заплатил, чтобы застраховаться от риска потерять сто долларов с вероятностью 1%. Вы пытаетесь уразуметь, сколько он “переплачивает” за “уклонение от риска” или — еще более дурацкое понятие — “уклонение от убытка”. При этом вам нельзя не учитывать все остальные финансовые риски человека: есть ли у него машина, которая припаркована за углом и которую могут поцарапать, вложил ли он в ценные бумаги, которые могут упасть, владеет ли он пекарней, которую могут оштрафовать, посещает ли его ребенок университет, который может внезапно поднять цены, могут ли человека уволить, может ли он в вдруг слечь с тяжелой болезнью. Все эти риски аккумулируются, и отношение человека к данному риску отражает всю ситуацию в целом. Крах неделим и инвариантен относительно источника неопределенности, который может стать его причиной.

Смерть может быть худшим сценарием только для психопата. Тех, кто сказал, что больше всего боится смерти, я спросил: “Ваша смерть плюс смерть ваших детей, племянников, кузенов, кошки, собак, попугая и хомяка хуже, чем одна только ваша смерть?”.

Агентская проблема. Невыравнивание интересов агента и принципиален, скажем, продавца автомобилей и ваших (потенциального владельца машины) или врача и пациента.

Эффект Линди. Когда технология, идея, корпорация или что-то неуничтожамое выживает и с каждым новым днем увеличивает ожидаемую продолжительность жизни — в отличие от уничтожаемых явлений (таких, как люди, кошки, собаки, экономические теории и помидоры). Скажем, книга, которую читают и издают сто лет, наверняка продержится следующее столетие – если продажи не упадут.

Принципе доброжелательности. В интеллектуальных дебатах придерживайтесь симметрии; представляйте доводы оппонента так же, как вы хотите, чтобы кто-то другой представлял ваши. Противоположность – аргумент типа “чучело”.

 No comments    9   9 d   Books   Nassim Taleb

Книга “Первые 90 дней”

Книга о том, как эффективней зайти в новую руководящую должность. Ее упоминали слишком часто, чтобы я мог пройти мимо.

Будет полезна тому, кто пришел в новую компанию, или кто хочет продвигаться на текущем месте. Обычно руководителями становятся в той компании, где работаешь, – переходишь на принципиально новую должность. Вроде тебя повысили и занимаешься тем же самым проектом, но работать надо уже по-другому. По словам автора, человек, переходя на новую управленческую должность и продолжая работать как раньше, совершает самую частую ошибку начинающих, и я с ним согласен.

В книге даются конкретные руководства к действию: как поменять свой стиль и подход к работе, на что нужно обращать внимание, а что нужно забыть и перестать делать. Рассматриваются разные типы организаций: стартапы, стабильные компании, кризисные ситуации и т.д.

Если коротко, то первым делом автор советует потратить время на доскональное изучение компании и текущей ситуации. Люди все делают не просто так, и надо понять, что привело их к текущей ситуации и что они планировали делать дальше. Для оценки использовать не только внутренние ресурсы, но и рассматривать внешнюю оценку: клиенты, подрядчики и т.д.

Помочь подчиненным адаптироваться в новой должности – не только быть хорошим руководителем и содействовать развитию других. Чем быстрее ваши подчиненные разовьют нужную скорость, тем быстрее и вы достигнете успеха.

Очень зацепившая меня фраза, где говорится довольно очевидная вещь, но я часто вижу, как этого не осознают. Иногда хочется вбивать в голову и максимально доносить истины на тему помощи тем, кто работает над одним делом. Развитие твоих коллег ведет к успеху лично и тебя, по-другому быть не может. Ни один сознательный руководитель никогда не подумает, что люди под чьим-то конкретным руководством, вдруг научились или достигли чего-то сами, такое бывает крайне редко.

Как всегда я выписал самые важные тезисы, оставив шпаргалку себе и с легкостью поделюсь с другими.


  1. Главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией и сильными и слабыми сторонами личности лидера
  2. Существуют системные методы, которые лидеры могут использовать, чтобы снизить вероятность провала и быстрее достичь точки самоокупаемости.
  3. Главными целями лидера в адаптационный период являются создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и исключение неблагоприятных циклов, которые могут подорвать его авторитет.
  4. Вступление в должность – важнейший этап формирования лидера и этим процессом необходимо уметь управлять.

Неудачи при вступлении в новую должность происходили тогда, когда руководители либо не до конца понимали основные требования, предъявляемые конкретной ситуаций, либо им не хватало навыков и гибкости, чтобы адаптироваться к ней.

Компаниям необходимо “растить”  лучших сотрудников, переводя их на более ответственные должности. Иначе они просто уйдут к конкурентам. Но ценой подобных экспериментов становится хроническая нестабильность.

“Продвижение себя” – не самолюбование, не привлечение специалистов по пиару для создания привлекательного образа лидера Необходимо быть психологически готовым принять на себя ответственность, отказавшись от прошлого и сосредоточившись на требованиях, отвечающих новой ситуации. Слишком часто перспективные лидеры идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации.

Ошибочно считать, что вас ожидает успех на новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большом объеме. “Меня назначили благодаря моим знаниями и достижениям, значит, именно этого от меня ожидают в дальнейшем” – такой подход деструктивен, потому что вы будете стремиться делать то, что умеете делать хорошо, отвергая при этом все новое.

Продвигайте себя

Проведите чету границу между “прошлым” и “настоящим”

Назначение на новую должность обычно происходит неожиданно. Если повезет, будет пара недель на подготовку, но обычно не более двух дней. Поэтому критически важно осуществить переход в смысле должностных обязанностей хотя бы мысленно.

Беритесь сходу за дело

Для этого у вас может и не быть времени, но даже несколько часов, потраченных на предварительное планирование, дадут ощутимый результат.

Оцените ваши слабые стороны

Один из способ – оценить ваши любимые проблемы, к решению которых вы испытываете склонность. Это похоже на замкнутый круг – сильная рука становится сильнее, зато слабая атрофируется.

Три основных способа компенсировать свои слабые стороны:

самодисциплина
формирование команды
использование советов, консультаций

Преодолейте неспособность учиться

Если вы слишком заняты для того, чтобы учиться, вас может затянуть в “смертельную спираль”. Если вы не учитесь, то легко можете принимать неверные решения, а они подорвут доверие к вам, вызовут у людей нежелание делиться с вами информацией, и это приведет к решениям, которые еще хуже.

Даже в таких ситуациях, как выход из кризиса, когда вас приглашают специального для того, чтобы вы внедрили новое, все равно придется заняться изучением организационной культуры компании и приспособить свои подходы именно к ней.

Начните с составления списка вопросов: прошлое, настоящие и будущее организации.

Стоит не забывать, что источники знаний об устройстве организации также находятся и за ее пределами, например, клиенты и поставщики.

Вы можете размышлять над культурой организации с позиции “трех культур”: организационной, профессиональной и географической.

Не важно, почему происходит кризис, спор о необходимости больших перемен, как правило, начинается уже тогда, когда ситуация становится катастрофичной, компания теряет деньги, а лучшие умы бегут с тонущего корабля. Вывод из кризиса требует, чтобы новый лидер быстро расчистил все до основания, а затем начал строить все по-новому. Этот болезненный процесс, если окажется успешным, приведет к ситуации стабильного успеха, а если не, то результатом станет закрытие или выведение инвестиций.

Чтобы создать себе репутацию, вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. В каждом типе бизнес-ситуаций победы отличаются друг от друга. В стартапе – это создание хорошей команды и начало основной деятельности, вам необходимо будет решать, что вы не будете делать. В выходе из кризиса – это тоже построение команды и определение защитной оболочки бизнеса, отсекание всего ненужного. В реорганизации это достижение всеобщего понимания о необходимости перемен. В стабильной ситуации – понимание того, что сделало организацию успешной.

Определите первостепенные задачи

Первостепенные задачи должны быть следствием возникших проблем.

Не должны быть не слишком общими, не слишком конкретными.

Должны формулировать четкое направление движения и в тоже время быть гибкими, чтобы их менять по мере того, как вы будете узнавать о компании больше.

Новый лидер воспринимается более авторитетным, если он:

  • Требователен, но объективен;
    Досягаем, но не фамильярен;
    Решителен, но осмотрителен;
    Целеустремлен, но гибок;
    Активен, но не суетлив;
    Способен к жестким мерам, но гуманен.
    В любой организационной структуре есть не только недостатки, но и достоинства. Они создают предсказуемость и являются поводом для гордости.

Отношения с боссом

Чтобы отношения с новым боссом сложились успешно, вам нужно обсуждать достигнутые успехи.

  • Не очерняйте прошлое;
    Не оставайтесь в стороне;
    Не удивляйте вашего босса;
    Не обращайтесь к боссу только с проблемами;
    Не зацикливайтесь на вашем списке дел;
    Не пытайтесь изменить своего босса.
    Возьмите на меня ответственность;
    С самого начала выясните ожидания босса и делайте это снова и снова;
    Обсуждайте временные рамки;
    Нацельтесь на достижение тех результатов, которые важны для вашего босса;
    Заслужите хорошую оценку со стороны тех, кого уважает босс.

Запланируйте пять бесед:

  • Диалог о бизнес-ситуации;
    Диалог об ожиданиях;
    Диалог о стиле взаимодействия;
    Диалог о ресурсах;
    Диалог о личном развитии.

Вначале вам отмерят небольшое пространство. По мере того как доверие босса будет возрастать, размеры этого пространства должны увеличиться.

Примите как должное, что установить хорошие отношения с боссом – стопроцентно ваша обязанность. Это означает приспособиться к стилю его работы. Не делайте ничего, что может поставить под его сомнение вашу способность к достижению высоких результатов в бизнесе.

План диалога о ресурсах

Самыми неотложными ресурсами будут:

  • Стартап – финансы, тех поддержка, сотрудники, обладающие компетенцией.
    Выход из кризиса – авторитет, подкрепленный политической поддержкой, чтобы принимать твердые решения.
    Реорганизация – публичная поддержка.
    Стабильный успех – финансовые и технические ресурсы, периодические напоминания о долгосрочных целях
    Если это ваша первая руководящая должность, возьмите за привычку спрашивать у босса его мнение и советы в развитии ваших управленческих навыков. На какой бы ступени вы не находились, для успеха вам нужны профессиональные знания и отношения – будьте открытыми и учитесь у тех, кто был до вас.

Помочь подчиненным адаптироваться в новой должности – не только быть хорошим руководителем и содействовать развитию других. Чем быстрее ваши подчиненные разовьют нужную скорость, тем быстрее и вы достигнете успеха.

#Выравнивание

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем чаще приходится выступать в роли архитектора компании, создавать структуру, в рамках которой остальные могут достичь максимально эффективной производительности.

Вы возможно ответственны за несколько процессов. Не пытайтесь представить радикальные изменения в более чем двух основных процессах одновременно. Ваша группа будет не в состоянии воспринять такое количество изменений. Не старайтесь немедленно автоматизировать проблемные процессы.

Как выяснить фундаментальные убеждения? Чтобы понять убеждения о власти, посмотрите, как принимались решения в прошлом. Например, кто кому уступал? Чтобы выяснить убеждения о ценности, посмотрите на то, как люди проводят свое свободное время, что является для них источником энергии? Например, нацелены ли сотрудники на установление позитивных, дружеских отношений друг с другом? Является ли обслуживание клиентов для них приоритетом? Проводят ли они бОльшую часть времени, генерируя идеи, связанные с перспективными продуктами? Ценится ли в группе точность в выполнении задания?

Формирование команды

Избегайте ловушек:

  • Чересчур долгое сохранение прежней команды;
    Попытка устранить неполадки в летящем самолете;
    Проводить организационное выравнивание и реструктуризацию команды одновременно;
    Не держаться за хороших сотрудников;
    Сплочение команды до того, как сформирована ее основная часть
    Преждевременное принятие решений, требующих командного исполнения;
    Стараться все сделать самому

Нельзя формировать команду, не имея полного представления об изменениях в стратегии, структуре, системах и компетенциях. В противном случае мы можете набрать хорошую команду для неподходящей для нее работы.

Рассмотрите шесть предлагаемых критериев для оценки подчиненных:

  • Есть ли необходимая компетенция?
    Дальновидность;
    Энергия;
    Целеустремленность;
    Взаимоотношения;
    Доверие.

Оппоненты будут противостоять вам, что бы вы ни делали. Они могут искренне верить в то, что вы неправы. Или, например, из-за таких причин:

  • Сложившийся дискомфорт;
    Страх показаться некомпетентными;
    Угроза сформировавшимся ценностям;
    Угроза их власти;
    Негативные последствия для главных союзников.

Goodreads

 No comments    40   22 d   Books

Книга “Жесткий менеджмент”

Эта книга поможет прочистить мозги на тему устройства работы в коллективе. Освежить сознание от модного культа комфортной работы, офисов с развлечениями и миллиона других привилегий работникам компании просто за их присутствие. Метод повествования автора жесткий, о чем и говорит название книги. Его методы не очень подойдут для работы в творческом коллективе, но вправить мозги самое оно.

Книга напоминает о том, что мы работаем для получения прибыли, а не доставления счастья работникам. Автор разносит множество принятых в больших компаниях методов оценки эффективности сотрудников и приводит кучу примеров деструктивного поведения руководителей. Когда они принимают решения исходя не из потребностей бизнеса и его прибыли, а исходя из того будет ли удобно их сотрудникам – не вызовет ли это напряжение в коллективе.

Книга пропагандирует диктаторский стиль управления. Доходит до восхваления слежки на рабочих местах. Что имеет место быть в определенных сферах деятельности, но, повторюсь, не совсем подходит для IT компании. Дэн Кеннеди безостановочно критикует, критикует и критикует подходы и устои, транслируемые в СМИ и индустриях. В какой-то момент это уже начинает нравиться, потому что явно полезно читать, что внешне очень веселый и привлекательный Disney на самом деле имеет четкие инструкции для всех работников и жесткий контроль их выполнения.

Я выписал из книги много утверждений и цитат, которые помогут в наведении порядка.

Как бухгалтер он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна.

То, что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же.


Хватит уже. Мы разные. Это ясно. Теперь за работу. Она все та же.

Ваш бизнес – это ваша жизнь, и ваша жизнь – это ваш бизнес. Но это не так для ваших работников. Пусть это вводит вас в ступор, но у каждого из них есть собственная жизнь. У них в голове куча такого, о чем вы едва задумываетесь: цены на бензин, н салат-латук или на билеты в кино. Они думают: “наконец-то пятница!”, вы думаете: “мне нужно еще один день поработать на этой неделе”. Они надеются, что клиенты не придут за 15 минут до закрытия и не сорвут им побег домой, вы молитесь, чтобы клиент пришел. Вы заботитесь о прибыли. Они, вероятно, не думают об этом вообще, а если и думают, то это когда они возмущаются, как много прибыли, добытой их потом и кровью, вы забираете себе.Их интересы на каждом шагу противоречат вашим.

Подобный образ мыслей постоянно подогревается СМИ. Массовые издания с готовностью пишут о всяких жалобах сотрудников закусочных на свою крошечную зарплату. Комментаторы требуют для этих людей “зарплату для достойной жизни”. И почти никто не говорит о том, что этим людям следует учиться, развивать у себя более ценные навыки и самим двигаться к тому, чтобы получать больше денег. Никто не пишет о том, как много вкладывает в бизнес его владелец, о риске, о снижении маржи, о повышени налогов и издержек в расчете на каждого сотрудника. В результате вырисовывается однобокая картина.

Как бухгалтер он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна. Само собой, я не призываю намеренно создавать работникам неудобства. Но почему-то наемные служащие и разные общественные фигуры вбили себе в голову, что делать ваших работников счастливыми – ваша обязанность. эти люди забывают, что работникам вы платите: за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от парка Disneyland до борделей в Неваде. И все они взимают плату за свои услуги.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли.

Возможно, вам и не следует сомневаться в успехе Google, однако у всех остальных известных мне компаний, которые использовали подход “заботы и подпитки”, со временем возникало снижение производительности и прибыли. Такой подход предполагает, что сотрудникам нельзя поручить самим заботу о самих себе. Максимум производительности они достигнут лишь в том случае, если компания будит их по утрам, поднимает с кровати, кормит, одевает и приводит на работу. Вряд ли вы можете широким жестом разбрасывать деньги направо и налево. Поэтому вдохновляться примером Google или какого-то другого “волшебного предприятия” для целей управления вашим собственным персоналом, офисом или деньгами – очень плохая идея.

Если у вас нет программы ваши сотрудники придумают ее за вас. И это они скажут новичку, что нужно делать. Когда вы даете людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.

Чем меньше свободы вы дадите своим работникам, чем больше порядка будет в их действиях, тем более последовательными будут казаться их действия в глазах клиентов и тем лучше станет ваша петля обратной связи с клиентами. А это значит, что ваше предприятие будет лучше справляться с ростом, а его прибыли вырастут.

Большинству людей недостает систем даже для управления самими собой. Если вы не можете или не хотите управлять собой, то что заставляет вас думать, что вы можете или должны управлять другими?

Вы создаете эффективную систему управления бизнесом, когда документируете все, что делаете и дополняете работу эффективной системой управления производительностью.

Для чего нужны системы? Со временем у каждого нанятого вами сотрудника накапливается определенный объем знаний. Что происходит: если сотрудник покидает компанию, а у вас нет системы? С ним уходят знания, а кое-кому придется заново учить нового сотрудника в индивидуальном порядке всему, что тот должен уметь.

В бизнесе, основанном на людях, качество достигается при условии ежедневного соответствия, а в идеале и превышении, ожиданий ваших клиентов. И добьетесь вы этого только при наличии системы, подтверждающей, что каждое выполненное задание выполнено правильно.

Я – владелец, я – босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я знаю многое, и, когда у нас появляется что-то важное, я прекрасно понимаю, что и моя команда видит это. Фактически в том, что касается их работы, они разбираются намного лучше меня. И когда речь заходит о важных решениях, затрагивающих других, я буду привлекать всех заинтересованных лиц и стремиться к поиску наилучшего ответа.

Сможете ли вы измерить поведение подростка, если будете проводить его аттестацию раз в годполгодаквартал? Здравый смысл наверняка подсказывает вам, что копаться в своих мыслях, анализировать действия и размышлять о дальнейших шагах раз в год – это слишком редко, да и , откровенно говоря, слишком поздно. Тем не менее многие компании продолжают держаться за эти системы запоздалых обзоров эффективности.

Во всех компания системы как минимум оказывают влияние, а как максимум осуществляют контроль над поведением людей. Если вы посмотрите на любую организацию, то обнаружите, что около 5% сотрудников не требуют стимулирования со стороны.

Вы не можете взять и развить другого человека. Вы не можете взять и замотивировать другого человека. Вы можете создать среду, в которой этот человек будет мотивировать себя, а вы будете способствовать его развитию. Но помните, менеджеры, считающие себя всезнайками не способствую развитию людей.

Если вы скажете “это не сработает”, то тут же увидите, как перед вами захлопнулись двери, ведущие к мыслям собеседника. Вместо этого ответьте следующее: “знаете, возможно, это сработает, но что вы будете делать, если….

У каждого из нас есть своя личная жизнь, и для каждого, даже для представителей 5%, личная жизнь оказывает сильное влияние на работу. И если у участника команды возникают личные проблемы, бывает критически важно сделать шаг назад, чтобы не потерять все то, что вы уже инвестировали в него.

Владелец бизнеса проводит мотивационную встречу по вопросам обслуживания клиентов, после чего обслуживание действительно улучшается на несколько недель, а затем (при отсутствии постоянных напоминаний) вы возвращаетесь к тому, с чего начали. Постоянно доносите до команды свои ожидания.

Вопреки множеству глупых теорий единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – получение выгоды. Многие предприниматели обставляют себя наемными сотрудниками по каким-то совершенно иррациональным соображениям!

Вы не обязаны обеспечить Мэри работой и не обязаны заботиться, чтобы ей хватало зарплаты прокормить себя, необразованного и не желающего ничему учиться мужа, троих детей, собаку, содержать две машины, пять мобильных телефонов и кабельное ТВ с премиум-пакетом каналов. Это Мэри должна стать таким ценным кадром, что ваш бизнесмен может без нее обойтись. Никто из работодателей не обязан платить за работу больше необходимого только потому, что с этим каким-то образом связаны потребности других людей.

Последний человек в компании, которому нужно урезать зарплату, – это вы сами. Не позволяйте себя чувствовать себя виноватым. Каждый человек получает тот доход, которого заслуживает своим поведением.

Если в вашей команде есть хотя бы один неподходящий участник, то никакие семинары по тимбилдингпу или выезды на природу не решат вашу проблему:

  • наполните команду людьми, которые искренне хотят в ней работать и соответствовать наставникам, лидерам и другим участникам;
    избавьтесь от тех людей, которые превратились в балласт и которых должны тащить за собой все остальные;
    убедитесь в том, что все знают, что вы готовы решительно и последовательно избавляться от такого балласта.
    Лошади хромают в основном физически. Хотя у некоторых бывает и ментальная хромота: пропадает дух состязательности, воля к победе. Или слишком привередничают, требуя идеальных условий: не хотят выкладываться в дождь, в холод, в жару или если стартую с неудобной позиции. Так или иначе, захромают все. И если хромоту нельзя быстро и недорого исцелить, для такой лошади бега закончены.

Если еда протухла, ее выбрасывают. Если работник уже не выгоден, он должен уйти.

Ли Кокка придумал Mustang, одну из самых успешных моделей компании Ford. Но его уволили. Потом его решительность, хитрая организация продаж и энергичное лидерство спасли Chrysler. Но это не значит, что ребята из Ford поторопились с увольнением. Иногда сотрудник, который захромал и стал бесполезен на своем месте, в новых условиях может возродиться, взяться за дело с новыми силами и преуспеть.

Я работаю дома копирайтером, должен жестко выдерживать сроки, и у мен не один Мак, а целых три. Почему? Потому что, когда один зависает, ломается или в него вселяются бесы, я могу закончить работу на втором и распечатать что надо за день до последнего срока сдачи. Да, это увеличивает стоимость персонала. Но это легче решаемая экономическая головоломка, чем вдруг лишиться человека, без которого никак не сделать в срок работу для самого важного клиента или никак не составить налоговый отчет, пока вам не впендюрили некислый штраф.

Идея лидерства может привлекать, но решения, которые принимают носители лидерства, чаще всего бывают спорными и даже экстремистскими, и нет никакого способа объективно их оценить. Лидерство одного будет восхищать, а другие легко найдут в нем все признаки кретинства.

После долгих размышлений я пришел к выводу, что лидерство – это дутая идея. В бизнесе для повышения прибыли гораздо важнее те вещи, о которых можно договориться, которые можно точно изменить и которые дают предсказуемые, практически проверенные последствия, независимо от того, кто стоит у руля.

То, что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же.

Любой идиот или выпускник программы MBA способен создать длинный список причин, по которым нельзя что-то сделать, профинансировать или себе позволить. Но такая работа заслуживает в лучшем случае минимальной оплаты. Если это все, на что они способны, им лучше заняться этим где-то еще. В идеале в компании конкурента.

Если ваши маркетинговые стратегии и идеи ставят помехи рабочему процессу, создают трудности и даже хаос – пусть. Значит, так надо. Если придется заново перечертить прелестные разноцветные таблицы рабочего процесса, переписать должностные инструкции, заменить новыми людьми тех, кто не подходит по квалификации или не хочет перестраиваться, изъять деньги из других подразделений – аллилуйя! Правит маркетинг, все остальные – его слуги и рабы.

На других предприятиях, как это ни дико, главный императив – мир между хозяином и работниками. Немало мелких бизнесменов говорят мне, качая головой: Не стоит. Это слишком накалит обстановку на фирме. Забитые владельцы. Для них важнее сего, чтобы было удобно их наемных сотрудникам.

Когда люди, которые не любят продукт, получают контроль над компаний или занимают в ней руководящие должности, это нередко приводит к неприятностям.

Представьте себе, что заранее установленная вашими планами максимальная стоимость привлечения клиента составляет 100 долларов, а вы находите способ, позволяющий привлечь клиента за 99,5 доллара, то что делать? Вы ускоряетесь и пытаетесь привлечь по этой цене так много клиентов и так быстро, как только сможете, пока великий бог экономики не передумал и не нашла требовать 105 долларов. Если у вас есть возможность купить 100 000 клиентов – у вас есть для этого капитал или вы можете достать нужную сумму, то вы просто делаете это. Все максимально просто: если я буду давать вам 100 долларов, а выбудете отдавать мне взамен 99,5, то сколько раз вы захотите совершить подобный обмен? Но представьте себе, что какой-то крохобор установил бюджет на квартал, год, столетие, для вашего отдела и т.д., и как только вы достигаете бюджетного предела, вы должны прекращать свой обмен 99,5 на 100. Невероятно, но в реальной жизни такое происходит довольно часто. Фактически это неминуемо будет происходить, если управление компаний строится на основе бюджета.

Разумеется у вас нет на это бюджета – это новая идея.

Когда вы экономите этот доллар за счет замедления развития предприятия, разрушения его связей с клиентами или полного убийства его внутреннего духа, то этот сэкономленный доллар будет стоить вам в будущем 10 или 100. Крохоборы не улавливают этих различий. Для них сэкономленная копейка – это заработанная копейка и точка. Человек, который думает подобным образом, опасен.

Менеджер по производству и его подчиненные воспринимают каждую продажу как тьфу – дополнительная работа привалила, а любую сделку, по условиям которой им нужно хотя бы чуть-чуть отойти от стандарта, как неправильную. Советую следовать простому правилу: Не рассказывайте мне то как больно рожать, просто родите этого ребенка. Производственники верят в том, что  они усердно трудятся каждую минуту с утра до вечера, а сотрудника отдела продаж лентяйничают, обедают по два часа и натирают до блеска свои кольца на мизинцах. Им невдомек, что пять минут сконцентрированной работы отличного продавца могут обеспечить недельной зарплатой всю компанию. И наоборот, менеджер по продажам не имеет никакого интереса или сочувствия к менеджеру по производству. Поставьте между ними посредника, через которого они будут общаться.

Принято ошибочно полагать, что мотивация нужна лишь плохим сотрудникам, а лучшие сотрудники мотивируют себя сами. Но в реальности чем более способен, успешен и надежен человек, тем сильнее ему нужна толковая мотивация. И он просто не выносит неуважения и раздражающего влияния.

В любой сложно устроенной организации неизбежны неразумные, завышенные и сомнительные траты – и кто-то действительно должен считать и пересчитывать скрепки для бумаг.

Многие крохоборы считают, что они необходимы компании как кошки в амбаре. Они считают, что без них амбар будет захвачен мышами и крысами. Но не будем забывать, что мы не поручаем кошкам руководить амбаром и уж точно не доверяем им тренировку и мотивирование скаковых лошадей.

На рабочем месте мы должны понимать, что находимся на работе и не имеем права на скрытность. Чем бы ни занимались ваши люди – это ваше дело, пока они занимаются этим на территории вашей компании в организованное и оплаченное вами время.

Учебные из государственного университета штата Вашингтон обнаружили, что работники, которые знали, что за ними следят, делали больше, но не чувствовали себя довольными. Не потому ли, что им пришлось и вправду работать?

Хорошим работникам нравится, когда порядки по-настоящему жесткие. У хороших работников это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.

Работать над бизнесом – значит решать большие стратегические и творческие задачи. Работать в бизнесе – значит погружаться с головой в бесчисленные мелочи рабочей рутины.

Единственный способ обеспечить соблюдение правил – вынудить к этому. Причем, сотрудник должен знать точно, что любой мухлёж раскроется.

У ваших работников свой частный клуб. Вы – не член этого клуба. В случае чего они скорее будут стоять друг за друга, а не за вас.

Вы не можете управлять реальными или мнимыми нуждами сотрудника ни через зарплату, сколько вы ее ни повышайте, ни через бонусы, ни через мотивационные семинары, ни через поощрения за отличную работу, ни через длительные взаимоотношения, н через членство в одной и той же церкви. Не можете.

Остается только уверенность вора, что ему все сойдет с рук. Это единственное, что вы можете и должны контролировать.

Ваша лидерская роль – вычислить, что ваши клиенты ценят больше всего и что они ценят меньше всего в отношениях с бизнесами типа вашего. Не то, что важно для вас. Не то, что по вашему мнению, должно быть важно для них.

Ваша роль как маркетолога – объединить все точки в четкое, понятное и приемлемое соглашение с клиентами. Отличный пример – компания Southwest Airline. Без еды, никаких примочек, довольно уродская загрузка в самолет: если ты чуть-чуть зазевался, тебе достанется кресло в середине; в принципе наши самолеты – просто автобусы с крыльями, но мы в лепешку расшибемся, чтобы взлететь без задержки и вовремя потаить вас в пункте назначения, а все неудобства путешествия наши люди смягчат добрым юмором.

Стремление к абсолютному совершенству – симпатичная теория. Но реальность такова, что все самые успешные, стабильные, доминирующие на рынке и самые прибыльные компании в любой области бизнеса находят для себя какой-то оптимальный баланс, как я описал выше.

Ваша контролирующая роль – обеспечить соблюдение стандартов. Без исключений, без отклонений, творческих рационализаций и импровизаций. Не только обучать людей, не только поощрять, но и заставлять.

Как бы вы ни старались все делать правильно и правильно устроить, если не будет контроля и принуждения, ваши труды пойдут насмарку.

Опоздания и прогулы среди рабочих и служащих в одной компании, где работало 47 человек, были притчей во языцех. Тогда я вел очень простую систему премирования – 100 долларов в месяц каждому, кто ни разу не опоздал. Раньше никто не мог приехать на работу вовремя, а бабушек при смерти у них было больше, чем идиотов в конгрессе. А теперь все оказывались на своих местах минута в минуту, бодрые, опрятные и готовые к работе.

Если награда становится привычным делом, ее принимают как должное и она превращается в бесполезную трату денег. Многие посчитают, что бонус – это награда за в целом хорошо сделанную работу либо – еще того хуже, – их обязательная доля в общей прибыли компании. С этой точкой зрения я не согласен. Таким способом не купишь ни лояльности, ни подчинения.

Бонусы – это плата за нечто ценное.

За фасадом всех развлекательных компаний типа Disney работает сложный, скрупулёзно проработанный и неукоснительно соблюдаемый комплекс стандартов и инструкций, обеспечивающих нанимателю жесткий контроль над столь беззаботными и независимыми с виду работниками. Сторонний наблюдатель видит импровизацию, посвященный знает, что все строго срежиссировано.

Все люди, которым удается по-настоящему многого достигнуть, – нахальные, требовательные, нетерпеливые и нетерпимые, они легко выходят из себя, орут и швыряют предметы, заставляя малодушных и слабовольных разбегаться в поисках укрытия. У большинства из нас просто нет времени на церемонии.

Опасайтесь менять себя, чтобы подстроиться под них. Помните, это они работают на вас!

Рассылаемые клиентам материалы должны осведомить их в чем-то. Предлагайте ценную информацию. Если ваши появления не будут ничего давать адресату, вы быстро исчерпаете кредит доверия.

Большинство владельцев компаний и менеджеров по продажам вкладывают слишком много времени и денег в попытки улучшить результаты неудачников, оставляя на произвол судьбы настоящих победителей. Но, поступив наоборот, вы можете заработать намного больше. Поддерживая лучших сотрудников, тесно сотрудничая с ними и предоставляя им больше ресурсов и возможностей, вы значительно увеличите объемы продаж. Такой же уровень поддержки, внимания и ресурсов, направленный на плохих продавцов, приведет лишь к незначительному приросту. Вам побольше или поменьше денег?

Часто руководители снимают с себя ответственно. Забывают убедиться в том, что кассиры поняли, чего от них ждут, объяснить им, что то их главная забота и ответственность, дать сценарий, по которому у покупателя следует запрашивать нужные сведения; забывают следить за тем, как идет дело, измерять результаты каждого кассира день за днем и извещать их всех о том, как работает каждый в сравнении с другими и т.п. И кто же виноват? Он сам.

Не расписывайте мне родовые схватки – покажите ребенка. Потому что никто из ваших балбесов не в ответе за результат. Они докладывают вам, что ДЕЛАЮТ, вы рассказываете мне, что они ДЕЛАЮТ, а при этом ничего не было СДЕЛАНО! Этот парень каждый день получал бюллетени о родовых схватках, но ребенок все не появлялся на свет.

Если вы станете обрывать любой разговор о том, что ДЕЛАЕТСЯ, и требовать показать СДЕЛАННОЕ или оставить вас в покое, чтобы хотя бы ваше время не утекало даром, люди увидят нужный вектор.

Как владелец собственного дела, вы одиночка. У вас может быть сотня-другая наемных служащих, дилеры, посылающие вам милые подарки, вас могут увенчать лаврами в местной торговой палате и т.п. Не обманывайтесь. Случись с вами какая-нибудь крупная неприятность, никого из этих людей не окажется рядом.

Бизнесмен делится прибылью, выплачивая жалованье, бонусы и пособия, приобретая услуги и товары, расплачиваясь на рекламу, отчисляя налоги и т.п. И только после всей этой дележки вы, владелец, можете забрать остатки. Это может быть 2% или вдруг 20%. В любом случае это далеко, далеко не 100%. Но отвечаете за все 100% вы и только вы. Никогда не упускайте это из виду.

Это знание дает вам право заботиться о себе. Рассматривать собственный бизнес ка купить к достижению личных целей. Поступать так, как будет лучше для вас. Вы должны безусловно позволить это себе: никаких угрызений совести, никаких отговорок.

Оправдания, которые приводят, объясняя, почему не могут сделать очевидные шаги:

  • Мои люди не станут этого делать.
    Моим людям не понравится такие порядки.
    Берта не позволит.
    Это подрывает моральный климат.
    Надо быть каким-то тираном.
    А что подумают люди?
    Но мой бизнес совсем не такой.
    У меня нет времени на все эти затеи.

У бедных людей – большие телевизоры. У богатых – большие библиотеки. Предприниматели, которых я знаю, построившие замечательные бизнесы и заработавшие немалые состояния, могут, как и я сам, показывая вам свою большую библиотеку, рассказать, на какие действия их подвигло прочтение каждой из сотен книг на полках.

Табличка взаимодействия с работником в зависимости от уровня отношений:

Goodreads

 No comments    51   1 mon   Books

Книга “5 языков любви”

Сейчас будет про сопли, расходимся.
Не знаю, что меня сподвигло читать эту книгу, но я не пожалел. Она еще раз убедила меня в том, что всему можно научиться. Даже чему-то абстрактному и нематериальному. В какой-то момент я даже задумался, что типа повзрослел, ведь, начал изучать темы, которые неудобны для меня.
Это стандартный психологический опус с отсылками к детству и отношениям с родителями. Но автор дает руководство к действию. Теория в том, что существует 5 языков любви, на которых “разговаривают” люди. Кто-то любит подарки, кто-то помощь и тому подобное. Автор рассказывает как распознать их в себе и других, и что делать. В каких-то местах похоже на манипуляции, но выводы по-моему вполне рабочие.
Есть у книги и минусы. Я не зря изначально упомянул о том, что это стандартная психологическая история. Автор постоянно манипулирует такими утверждениями как “многочисленные исследования доказали”, “огромное количество исследований показало” и т.д. Но никаких ссылок на эти исследования нет. Это так по-гуманитарному, так банально для рядового психолога. Сам подход от этого хуже не становится, доводы звучат логично и без каких-либо дополнительных доказательств. Но такой спекулятивный подход автора может говорить о том, что он проработал свои теории не до конца .

Есть одна важная мысль, которая натолкнула меня на дальнейшие размышления:
“Несмотря на негативные чувства к отцу и матери, вы можете начать проявлять любовь первым. Как только родители ответят вам взаимностью, все плохое, что было между вами, забудется.
Примечательно то, что это относится не только к отношениями с родителями, к любви и так далее, это отстоится ко всему в общему. Внешний мир не пойдет на уступки, не пойдет навстречу и не сделает первый шаг. Потому что это трудно. Чтобы побороть внешний мир, то первый шаг нужно делать самому. Никто кроме тебя не наладит отношение с коллегами, никто не сделает первый шаг. Я иногда удивляюсь, почему не все люди стремятся к некоторым улучшениям или обучению сами, но теперь понимаю, что это просто трудно. Это именно те испытания, которые подсовывает нам мир, та боль и страдания, с которыми мы должны справиться. Справился и получить отличный результат.


Вот основной тезис моей книги, написанной на основании тридцатилетнего опыта консультирования: существует пять языков любви, то есть пять способов выражения чувств. У каждого из нас доминирующим является какой-то один язык.

Пять языков любви применимы в любых общечеловеческих отношениях. Многие взрослые не чувствуют родительской любви не потому что отец и мать их не любят, а просто потому, что не умеют правильно выражать любовь.

Ребенок, окруженный материнской любовью и лаской, растет полноценным и уверенным в себе. И все наоборот, когда отсутствует эмоциональная связь с матерью. В этом случае малыш чувствует себя отверженным. Если вас в детстве обижала мать, скорее всего вы испытывали боль, злобу и даже ненависть.

Важно помнить еще одну закономерность: взаимоотношения не бывают статичными. Каждый из нас замечает колебания в своих отношениях с людьми то в лучшую, то в худшую сторону, но мало кто задумывается о причине этого.

Язык любви 1: слова поощрения.

Причина, по которой у тебя такие трудности в отношениях с противоположным полом, заключается в том, что ты не умеешь поощрять других добрыми словами, так как никогда сам этого не получал.

Чем быстрее ты научишься любить других, тем быстрее полюбят тебя.

Принцип 1: начинай с того, что уже имеешь.
Принцип 2: займи активную позицию.
Принцип 3: разработай тактику выражения любви.

Любить – это желать добра другому человеку.

Существуют слова одобрения. Глагол ободрить означает вселить бодрость, поднять настроение. У каждого из нас есть области, где мы чувствием себя неуверенно, где нам недостает мужества для достижения высоких результатов.

Наречия 1 языка:
• одобрение
• похвала
• теплые слова
• прощение

Язык любви 2: подарки.

Подарок – это выражение любви в материальных эквиваленте, которое несет в себе такой смысл: Я люблю тебя и забочусь о тебе.
Нет ни одной культуры, в которой бы подарки не символизировали любовь.

Для человека, любящего подарки, не важна их цена.

Чтобы сделать удачный подарок, нужно интересоваться жизнью окружающих, их увлечениями.

Люди обычно говорят о том, что их волнует. Если вы будете внимательны, то многое узнаете о предпочтениях своих друзей.

Нельзя форсировать события и принуждать кого-то принять вашу любовь.

Находясь в ее спальне, подарки будто все время говорят ей: Я тебя люблю.

Язык любви 3: помощь.

Прежде чем оказывать услугу, поинтересуйтесь: Можно вам помочь?. Если вам откажут, не воспринимайте это как личное оскорбление. Просто вас ставят в известность, что в данный момент не хотят общаться на этом языке любви.

Если кто-то выражает вам свою любовь на вашем основном языке, вы привязываетесь к этому человеку.

К сожалению, многие так и не поняли, почему настолько важно знать о пяти языках любви перед вступлением в брак. Они заключают священный союз в порыве эмоций, на пике страсти, свято веря, что так будет продолжаться вечно. Если на раннем этапе взаимоотношений вы научитесь говорить друг с другом на правильном языке, это принесет вам огромное удовольствие.

Язык любви 4: безраздельное внимание

У каждого человека есть врожденная потребность в близости, любви и контакте с другими людьми. Без тесной связи с себе подобными новорожденный младенец, к примеру, может отстать в развитии, потерять сознание, свихнуться и даже умереть.

Многим для начала необходимо научиться распознавать свои эмоции, мысли и желания, а затем пробовать выражать их словами самому себе и окружающим. Этот процесс называется ресоциализацией, когда происходит замена дисфункциональных детских моделей поведения на здоровые коммуникативные навыки.

Как стать внимательные слушателем:
• Слушая собеседника, поддерживайте с ним зрительный контакт.
• Слушая собеседника, не занимайтесь посторонними делами.
• Проявляйте к собеседнику чуткость.
• Наблюдайте за мимикой и жестами собеседника.
• Не перебивайте собеседника.
• Задавайте уточняющие вопросы.
• Заверьте собеседника в том, что вы поняли его.
• Спросите собеседника, можете ли вы ему чем-либо помочь.

Наречения 4 языка:
• душевные беседы
• умение терпеливо выслушивать
• совместная деятельность

Язык любви 5: физический контакт

Многочисленные исследования в области детского развития сводятся к одному: малыши, которых часто обнимали, брали на руки и ласкали, растут более эмоционально здоровыми по сравнению с детьми, долгое время лишенными положительного физического контакта.

Тело предназначено для физического контакта. В отличие от остальных четырех чувств, осязание не ограничено каким-то одним органом.

Однако, не все одинокие люди позитивно реагируют на прикосновения. Цель проявления любви – прежде всего, угодить другому человеку, а не удовлетворить собственные нужды.

Злость – чувство, которое обычно отстраняет людей друг от друга. Если вы попытаетесь обнять раздраженного человека, то наверняка получите отпор. Физический контакт в таких случаях, как правило, исходит из желания контролировать ситуацию, что, естественно расценивается другим как посягательство на его свободу.

Не обманывайтесь: то, что нравится вам, не обязательно приятно другим. Цель пяти языков любви как раз и состоит в том, чтобы прежде всего определить тот способ выражения привязанности, который наиболее приемлем для любимого вами человека. Ключевой вопрос любых взаимоотношений: что больше всего нравится другому, а не вам.

Как определить свой язык любви

1. Наблюдайте за своим поведением
Как вы выражаете любовь и признательность окружающими? Обычно мы делаем для других то, что хотели бы получить сами. Согласно моим исследованиям, 25% совершеннолетних людей проявляют любовь одним способом, а взамен рассчитывают получить другой.
2. Проанализируйте свои ожидания
Второй способ – анализ своих ожиданий.
3. Прислушайтесь к своим жалобам.

Как он/она чаще всего выражает любовь к другим людям?
О чем чаще всего он/она у вас просит?
На что онона недавно жаловалсяась?

Несмотря на негативные чувства к отцу и матери, вы можете начать проявлять любовь первым. Как только родители ответят вам взаимностью, все плохое, что было между вами, забудется.

Одна из целей свидании – лучше узнать представителей противоположного пола и научиться общаться с ними как с личностями. Если я не овладею искусством созидания полноценных отношений с другой половиной человечества, мои горизонты будут значительно сужены.

Никто из нас не совершенен. Зрелость не означает безупречность. Однако это не повод останавливаться на достигнутом. Если вы слишком замкнуты, вам будет трудно служить другим. Или наоборот, можете утомлять других.

Крепкие браки создаются на основании взаимных чувств и общих взглядов на жизнь. Когда вы выражаете любовь друг к другу на понятном для вас обоих языке, создается благоприятный душевный климат для того, чтобы ваша система ценностей нашла свое отражение в повседневной жизни.

Если вы с кем-то встречаетесь и сдираетесь жениться или выйти замуж, ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:
1. Соответствует ли интеллектуальный уровень партнера вашему уровню?
2. Достаточно ли хорошо вы проверили основание для социального единства? (Спорт, музыка, танцы, вечеринки, проф рост)
3. Достаточно ли хорошо вы знаете характеры друг друга – достоинства и недостатки?
4. Достаточно ли хорошо вы исследовали свое духовное снование?
5. Честны ли вы друг перед другом в отношении сексуального прошлого каждого из вас?
6. Определили ли вы язык любви друг друга?

Люди не умеют читать мысли. Они не знаю, что нас раздражает в них.

Просьба и требование в корне отличаются друг от друга. Любовь создает атмосферу, способствующую выполнению просьб друг друга. Уступить кому-то – проявление любви.

Ребенок бунтует не против дисциплины как таковой, а против формы наказания. В этом случае он будет чувствовать себя отверженным, а не любимым.

Любовь – это иногда решение действовать наперекор собственным чувствам.

Goodreads

 No comments    76   1 mon   Books

Спроси маму

Рекомендации прочитать эту книгу я слышал давно и от абсолютно разных людей: программистов, прокатов, менеджеров. Автор рассказывает о том как и что именно спрашивать у своих потенциальных клиентов, чтобы понять, нужен ли вам их продукт на самом деле. Но я понял, что описанные методы помогают не только в продуктах или бизнесе, но и в других ситуациях общения с другими.

Мне обычно нужное время, чтобы вникнуть и перенести полученные знания на свой опыт. Если в книге объясняют, а потом дают проверочное задание, я сразу не справляюсь. Я читаю, чтобы получить новую информацию, обработать ее и только уже потом понять имеет ли смысл применять все на деле. Не знаю норм это или нет, что до меня не сразу доходит, но не суть. Ведь с этой книгой произошло по-другому – у меня получилось сразу вникнуть, о чем пишет автор. Приводя примеры разных ситуаций с ответами людей на поставленные по теме книг вопросы, автор просил оценить хорошие ли описанные ответы. Я всегда попадал в точку. Потому что эти утверждения четко ложились на мою картину мира и опыт.

“Вы купили бы продукт, который выполняет задачу Х?”

Я сразу понял причины, почему это плохой вопрос.
Подходы из книги можно использовать не только в развитии и понимании своих продуктов, но и в общем в жизни. В эти дни произошла ситуация, которая полностью ложится на озвученное в книге. Я выбирал подрядчика для сборки мебели у себя в квартире, и созвонившись с одним, где мне не особо понравилось предложение, я в конце разговора вежливо их поблагодарил, сказал, что мне все понятно и очень интересно, что я им позже перезвоню. Естественно никогда больше им не звонил. В то время как с другим более удобным для меня подрядчиком в конце звонка я четко обозначил свои дальнейшие действия – спросил у них в первом же звонке, что делать дальше, какие следующие шаги. Это то, о чем говорит автор – как определить лесть и понять, что она значит на самом деле. Как распознать реальные намерения клиентов. Я был впечатлен тем, насколько бытовая ситуация из моей жизни буквально на следующий день легла на описанную в книге ситуацию.
В результате у меня получилось саммари, со списком полезных вопросов, к которому можно обращаться в нужный момент.

“Худший из вопросов, провоцирующих пустую болтовню начинается со слов Вы когда-нибудь…. Безусловно, они могут это сделать.


В большинстве случаев ни один бизнес-план новой компании не выдерживает первой встречи с клиентом. Поэтому чем раньше мы столкнем нашу идею или продукт с реальностью, получив при этом обратную связь от потенциальных клиентов, тем менее болезненно для нас это произойдет.

Тесты для мамы:
1. Говорите с ними об их жизни, а не о вашей идее.
2. Спрашивайте о конкретных вещах, которые происходили в прошлом, а не о взглядах или мнениях на перспективу.
3. Меньше говорите, больше слушайте.

Плохие вопросы:

Как вам кажется, это хорошая идея?
Только рынок сможет ответить, хороша ли ваша идея. Все остальное – не более чем мнения.
Золотое правило: мнения бесполезны.

Вы купили бы продукт, который выполняет задачу Х?
Золотое правило: любые прогнозы на будущее – это ложь, причем чересчур оптимистичная.

Сколько вы заплатили бы за Х?
Золотое правило: люди будут лгать вам, если они полагают, что вы хотите услышать ложь.

Какими функциями должен обладать продукт вашей мечты?
Золотое правило: люди знают, в чем заключается стоящие перед ними проблемы, но не знают, как их решить.

Почему вас это беспокоит?
Золотое правило: пока вы не поймете, каковы цели собеседника, вы будете стрелять вслепую.

Хорошие вопросы:

Каковы последствия этой ситуации?
Золотое правило: некоторые проблемы фактически не являются проблемами.

Расскажите мне подробнее, что произошло в последний раз?
Золотое правило: наблюдая за тем, как клиенты справляются с задачами, мы видим реальные проблемы и ограничения, а не то, как они воспринимаются клиентами.

Что еще вы пытались сделать?
Золотое правило: если потенциальные клиенты не пытались найти решение проблемы самостоятельно, они не обратят никакого внимания на решение, предложенное вами (и не купят его).

Как решаете эту проблему сейчас?
Золотое правило: хотя люди редко готовы сказать вам со всей определенностью, сколько они вам заплатят, они част могут показать, что представляет для них ценность.

Кто будет финансировать покупку?

С кем еще мне следует переговорить?

Есть ли еще вопросы, которые мне следовало бы задать?
Золотое правило: люди хотят вам помочь, но делают это редко, если вы не предоставляете им уважительную причину.

Вот три вида ложной информации, на которую нужно обращать пристальное внимание:
1. Комплименты.
2. Болтовня (общие фразы, гипотетические рассуждения, разговоры о будущем).
3. Идеи.

Худший из вопросов, провоцирующих пустую болтовню начинается со слов Вы когда-нибудь…. Безусловно, они могут это сделать. А вот еще похожие:
• Вы когда-либо делали…?
• Вы когда-нибудь будете делать…?
• Как вы обычно поступаете?
• Вы не думаете, что…?
• А могли бы вы…?
• Можете ли вы представить, что…?

Получив вопрос, вы должны понять, чем он продиктован. С этой целью вы задаете вопросы, чтобы докопаться до исходной причины. Почему клиентам не нравится решать задачу именно этим путем? Зачем им нужна эта функция? Как они справляются сейчас, не имея этой функции?

Вопросы для анализа запросов функций:

• Зачем она вам нужна?
• Какие действия вы сможете выполнять с ее помощью?
• Как вы справляетесь без нее?
• Как вам кажется, мы должны добавить эту функцию незамедлительно или это можно сделать попозже?
• Как она впишется в вашу текущую работу?

Вопросы для анализа эмоциональных сигналов:

• Расскажите мне об этом подробнее
• Кажется, такое положение вещей вас действительно не устраивает. Уверен, вам есть что рассказать
• Почему эта ситуация столь ужасна?
• Почему вы до сих пор не смогли исправить положение?
• Кажется, вас просто переполняют эмоции. Вопрос действительно настолько серьезный?
• Почему это вас так радует?
• Пожалуйста, продолжайте!

Помните о том, что комплименты бесполезны, а одобрение окружающих не сделает ваш бизнес эффективнее. Не говорите о своей идее и собственной персоне, пока не будете готовы просить собеседника о твердых обязательствах.

Золотое правило: если вы рассказали о своей идее, окружающие постараются пощадить ваши чувства.

Золотое правило: любой скажет, что ваша идея великолепна, если вы будете настойчиво говорить о ней.

Вы не сможете научиться ничему полезному, если не будете готовы просидеть несколько минут не раскрывая рта, даже если вам на ум пришло что-то поистине замечательное.

Вопросы категории насколько важна эта проблема

• Насколько серьезно ты относишься к…?
• Ты зарабатываешь на нем деньги?
• Ты пытался заработать на нем больше?
• Сколько времени ты тратишь на него еженедельно?
• Есть ли у тебя важные устремления, связанные с…?
• Какими инструментами и сервисами ты пользуешься при работе с ним?
• Что ты уже сделал для его улучшения?
• Каковы три важных аспекта, которые ты пытаешься исправить или улучшить сейчас?

При наличии высоких продуктовых рисков вы не можете получить весомых доказательств жизнеспособности вашего бизнеса только из разговоров с потенциальными клиентами.

Золотое правило: если кажется, что собеседник делает вам одолжение, разговаривая с вами, вероятно, ваша беседа чересчур формально.

Тревожные признаки:

• множество безрезультатных контактов;
• комплименты в конце встреч-презентаций;
• отсутствие договоренностей о следующих шагах после встреч-презентаций;
• впечатление, что встречи прошли нормально;
• отсутствие ценных ресурсов, вкладываемых клиентами.

Если после встречи, посвященной продукту или продажам, вы не знаете, что будет происходить дальше, значит, встреча оказалась бесполезной.

Чем больше ресурсов ваши потенциальные клиенты вкладывают, тем с большим доверием вы можете воспринимать те приятные слова, которые они вам говорят.

Потенциальные клиенты не станут реальными, пока вы не дадите им возможность ответить отказом на ваше предложение.

Теория шести рукопожатий применима и к общению с клиентами. Задав пару нужных вопросов, вы найдете любого человека, который вам необходим.

Продолжайте беседовать до тех пор, пока вы слышите что-то новое.

Хорошие клиентские сегменты формируются по принципу кто – где. Если вам непонятно, где искать клиентов, продолжайте делить выбранный сегмент на меньшие подгруппы, пока не обретете ясность.

Типичная ошибка бизнесмена: ходить на всевозможные встречи, а потом инструктировать коллег. Рассказывая своей команде о том, что я узнал, вы фактически указываете, что им нужно делать.

Вы не можете поручить изучение клиентов сторонним специалистам. Если человек, взятый со стороны, принесет вам плохие новости, понять и принять это будет непросто.

Признаки того, что вы действуете для галочки:

• вы говорите больше, чем ваши собеседники;
• они говорят вам комплименты и хвалят вашу идею;
• рассказав им о своей идее, вы не знаете, куда двигаться дальше;
• вы не делаете записи;
• вы не проанализировали записи вместе с командой;
• получив неожиданный ответ, вы не пересмотрели свою идею;
• ни один из вопросов, которые вы задали, не приводил вас в ужас;
• вам не до конца понятно, ответ на какой большой вопрос вы пытаетесь получить.

Нет смысла тратить несколько месяцев только на общение с клиентами и лишь затем переходить к разработке продукта. Уделите этой работе неделю, от силы две. Сформулируйте идею и сделайте клиентам такое предложение, в ответ на которое они дадут твердые обязательства.

Goodreads

 No comments    47   2 mon   Books

Книга “Легко и просто”

Прошелся по книге двух ребят из Хабаровска, за чьим творчеством давно слежу. Вроде даже когда-то рекомендовал их курсе про долгие начинания. Не спешил с этой книгой, потому что думал, что это будет печатный вариант того же курса, но оказалось не так.

Основные идеи и методы, которые я выписал из нее, интересны тем, что я выписал много чекистов и вопросов для саморефлекции. Много инструкций, чтобы остановиться, задать себе вопросы, ответить и идти дальше с понимаем, что происходит и как быть.

У Дорофеева есть методика – записывать абсолютно все задачи, которые нужно сделать, чтобы разгрузить мозг и дать ему возможность эти задачи выполнить. Ребята же пошли дальше – они предлагают записывать не только задачи и дела, но и все ощущения, убеждения, страхи и остальное. Чтобы потом спокойно и без задних мыслей все это обработать.

В этой книге намного больше полезного, чем я выписал. Просто многое из текста я уже знаю и освоил – не первый день же знаком с авторами, а в их курсе даже есть темы, которые были написаны с моей подачи. Поэтому надо читать самому, чтобы найти пересечения со своим опытом и научиться себя правильно обманывать :)



Внешние обстоятельства – это неожиданное и внезапное из мира: проспал, потерял ключи, простудился. Эти факторы существуют вне зависимости от моего желания.

Я не могу изменить погоду и мгновенно прокачать умение концентрироваться, но могу принять и подстроиться. Чтобы понять свою физиологию и принять ее, нужно постепенно изучать себя: кому-то легко вставать по утрам, кто-то проигрывает вечный бой шоколадному торту. У каждого свое кино.

Я долго не мог усвоить простую мысль: чтобы была энергия что-то делать, нужно, чтобы задача встраивалась в личную картину мира. Поэтому я в любом деле ищу интерес, а если не могу найти – не берусь.

Чтобы найти свой интерес, я задаю себе вопрос “зачем” столько раз, сколько нужно, чтобы внутри щелкнуло.

Мне больше нравится вопрос “зачем”, а не “почему”. Их разница в том, что “зачем” – это такой гарпун, который закидывается в будущее и помогает понять, как изменится жизнь, если я что-то предприму. В отличие от “почему”, который про самокопания в прошлом и попытку найти причину.

Если дело новое и я не знаю, с чего начать, потому что нет опыта, то начинаю с вопроса “чего мне не хватает, чтобы это сделать”.

Как запускать новые начинания

  • Запишите, найдите пользу и придумайте проект. Запись помогает перейти к действию и экономит энергию; без личного интереса, скорее всего, ничего не получится.
    Если хотите разобраться с быстрым, но муторным делом – спланируйте, разбейте задачу на простые шаги, начните с того, что есть под рукой.
    Если все сделали, но не сработало — значит, где-то наврали себе.
    Иногда, чтобы достичь состояния, нужно придумать проект, в процессе достижения которого обретаются желаемые навыки и состояние. А иногда нужно просто сделать что-то, чего вы хотели бы долбится, теми средствами и способами, которые уже есть прямо сейчас.

Вопросы для размышления:

  • Что мне важно в жизни?
    Какие три основные жизненные задачи я могу выделить?
    Что бы я делал, если бы мне осталось жить полгода?
    Что мне нравится делать, что прокачивает самоуважение и удовлетворенность?
    Что я хотел бы сделать, но всегда боялся попробовать?
    Какая у меня самая смелая мечта при условии, что я не могу потерпеть неудачу?
    Пока не щелкает – займитесь своим здоровьем: выспитесь, сходите на тренировку, запишитесь на психотерапию, позаботьтесь о себе. Жизнь – не чертов марафон.

Как понять, что будет, если не делать

  • “Что, если ничего не делать” – вопрос, который помогает найти ценность в деле.
    Если ценность в том, чтобы избавиться от неприятных чувств, то стоит придумать как это сделать иным способом.
    Иногда просто хочется попробовать – это нормально, и не нужно заставлять себя заканчивать такие проекты.
    А иногда нужно придумать себе авральные условия, чтобы появилась причина делать; в противном случае может прилететь по голове.

Я постоянно ошибаюсь в прогнозах, потому что так устроен мозг. Он предсказывает возможности, которые сравниваются с реальными сигналами. Чем больше опыта, тем точнее предсказание. Но все равно модель реальности в голове всегда будет отличаться от самой реальности – поэтому будут ошибки.

Смысл в том, чтобы замечать ошибки своего мышления и рационализировать их:

  • описываем ситуацию, которая вызвала неприятные эмоции;
    записываем мысли, которые автоматически возникли в связи с ней;
    находим в них когнитивные искажения (включая долженствование) и разбираем, почему следовать им глупо.

“Слайдер” в голове – это история про вариативные подходы. Я могу не заниматься сегодня зарядкой, а могу потянуться минуту, помахать руками 5 минут; захочу – и проведу все 30 с турниками и брусьями. В любом случае, я позанимаюсь зарядкой и зачеркну пунктик на сегодня, даже если буду делать это всего минуту. В концепции слайдера важно найти состояние, при котором я занимаюсь какой-то практикой без сопротивления. Но занимаюсь.

Включатель – это все или ничего, а слайдер это главное заниматься, неважно насколько отдаваясь

Как разрешить себе останавливаться

  • Примите мысль, что начинать делать ерунду – это нормально.
    Обратите внимание на приступы долженствования.
    Рационализируйте, почему “должен” – ерунда.
    Разрешите себе ошибаться и делайте по чуть-чуть, чтобы просто привыкнуть к проекту.
    Замените переключатель слайдером.

Если запутался – воспользуйся компасом, который подскажет, куда двигаться:

  • Что я делаю?
    Зачем?
    Что будет, если не делать?
    Можно ли сделать неидеально?
    Как я буду получать обратную связь?

Как сбавиться с раздражением

  • Часто раздражение – реакция на отвлечение от чего-то более важного. Возможно, цель намылилась – проясните это.
    Измените стимул, запускающий привычку, или придумайте новый и внятный.
    Придумайте награду, ради которой на самом деле хочется действовать.

Страх змей и пауков это один из двух инстинктов, которые есть у любого человека с рождения. Все остальное – не инстинкты, а выученное поведение.

Глобальные мысли о себе и жизни нужны для того, чтобы познакомиться с самим собой:

  • Кем я себя ощущаю?
    Ради чего я встаю по утрам?
    Что для меня важно?
    Что я люблю?
    Что ненавижу?
    Над чем мне нравится работать?
    Как я расслабляюсь?

На эти вопросы нельзя ответить с ходу; это процесс, который у меня, например, может длиться и по полгода.

Чтобы проработать убеждения, прежде всего нужно учиться их замечать и записывать.

Я за то, чтобы просто с чего-нибудь начать и посмотреть, насколько это комфортно. Нет обязательных правил создания регулярности для каждого, все стоит подгонять под себя. Но без регулярности легко слететь с практики.

“Метод прогрессивного джипега” Артемия Лебедева: “Проект готов в любой момент времени, дело в проработанности деталей”.

Управление и поиск полезного действия – это будто детализация проекта. Когда сил много – я могу копаться в деталях и двигаться вперед, когда чуть-чуть – сделать самое важное, продвинуться вперед и не насиловать себя.

Не врать – значит планировать только те дела, на которые хватит времени. Это сложно, и сперва вообще может ничего не получиться. С опытом будет легче.

Как и зачем разбивать большие проекты

  • Чтобы не забыть запланированное на год, придумывайте промежуточные цели.
    Чтобы не зарыться в составление планов, расписывайте задачи на ближайший месяц, неделю и день. Каждый из этапов двигает к завершению большого проекта.
    Держите эти задачи перед глазами и регулярно синхронизируйтесь: что получается, что нет, как вообще все идет по ощущениям. Но не чаще раза в неделю.
    Жизнь все равно возьмет свое, и в какой-то момент систему придется пересматривать. Помните, что это нормально.

Излишняя старательность вредна – это штука, на которой я долго спотыкался. Мне казалось, что нужно учиться до тошноты, до состояния, при котором мозг отказывается воспринимать новую информацию. Но из книги про дрессуру выяснилось, что лучше заканчивать практику до наступления усталости.

Записывайте в блокнот все планы и идеи, которые приходят в голову. Все внезапные идеи стоит записать и вернуться к ним позже. Так сглаживаются два встроенную в голову косяка. “Нам кажется, что мысль, только что пришедшая в голову, важнее, чем текущее занятие. Потому что срабатывает логическая ошибка под названием привлекательность новизны” – Даниэль Канеман.

Второй косяк – “эффект древнего проема”. Человек намного чаще забывает увиденное или услышанное, выходя за дверь. Это происходит из-за смены контекста.

Переключение в соцсети не создает ощущение отдыха, потому что мы как смотрели в монитор, так и продолжаем это делать: внимание все так же концентрируется. В перерывах желательно вставать из-за компьютера, потягиваться и делать какие-то механические дела.

Эксперимент Корнеллского университете показал, что использование автоматических напоминаний об отдыхе повышает продуктивность на 13%.

Если я сделал все из того, что запланировал, значит, я уже молодец и могу отдохнуть. Сидеть за столом просто потому, что есть концепция правильного рабочего времени – это насилие.

Как только я понимаю, что застрял и меня все бесит, я первым делом прекращаю на себя давить и меняю обстановку. Это нужно, чтобы избавиться от негативных мыслей, которые формируют контекст восприятия.

Поначалу вырваться из текущего действия сложно. Например, я заметил, что мне тяжело оторваться от работы, если я еще не дошел до логической точки. Но это важный навык, которому стоит учиться: это помогает быстро переключаться и сокращать тормозной путь.

Как не напрягаться

  • Перестаньте делать то, что делали, и возьмите 15-минутный перерыв на ничего.
    Снизьте детализацию требований к себе.
    Понаблюдайте за мыслями, действиям и дыханием. Ведите себя так, как ведете в спокойном состоянии.
    Если страшно, скажите себе, что это азарт.
    Чаще обнимайтесь.

Чтобы разогнаться, я выбираю несколько простых дел, которые можно быстро сделать и зачеркнуть. Мелкие дела должны быть конкретными и конечными.

Как не скучать

  • Всегда начинайте с разбора, зачем все это нужно: в чем проблема, где ваш интерес, как вы все будете делать.
    Сделайте привычное иначе.
    Придумайте ритуалы и правила, которые помогут справляться с импульсами.
    Начинайте с простых дел, с которыми можно справиться за 25 минут.
    Возьмите паузу, если не идет.

Если проговорить, что и когда будешь делать, то шанс не слиться значительно увеличивается, потому что часто нам не хватает именно ясности, а не мотивации. Планируйте максимально детализировано: “Я буду бегать три раза в неделю около 20:00, когда будут нормальные погода и настроение”.

Как делать несколько практик одновременно

  • Чтобы не набрать лишнего, спрашивайте “зачем” и “что, если не делать”.
    Смиритесь, что быстро выучить навык не получится, учите отдельные приемы.
    Разберитесь со временем практики: понимание снижает напряжение.
    Если практика требует инструментальной подготовки, готовьтесь поэтапно.
    Не забывайте заботиться о себе.

Если задача была изначально выбрана от скуки, дело помогло с ней справиться в процессе и потребность удовлетворена – все хорошо, ничего не случится, если сойти с дистанции раньше.

Как не кидаться с одного проекта на другой

  • Знать, что и зачем делаете: какую боль это успокаивается, какую пользу дает, как это вообще щелкает и отзывается внутри.
    Понимать, почему будет не очень, если захочется закончить раньше.
    Научиться получать удовольствие в процессе.
    Отпускать, если не цепляет: иногда задача решается в процессе, и тогда можно заканчивать раньше установленного срока.

Завтракайте тем, чем хочется, а не тем, что проще приготовить.

Листание картинок по теме отлично поднимает боевой дух и дико мотивирует. Я заметил, что иллюстрированная задача на неделю торкает лучше сухого текста. Потому что визуал считывается быстрее и поэтому вызывает эмоции. А чем сильнее эмоция, тем больше значимость.

Как понять, когда продолжать

  • Чтобы разобраться, продолжать или заканчивать, нужно прояснить ситуацию. Вообще сопротивление – нормальная реакция на новизну.
    Прояснить = знать, что и зачем я делаю: какую боль это успокаивает, какую пользу дает, как это вообще щелкает и отзывается внутри.
    Если не хочется выполнять определенную задач, но это объективно полезно – можно попробовать продолжить ради двух вещей: артефакта и дисциплины. Артефакт – результат с левел-апом, дисциплина – рутина для фундамента и практики.
    Если не хочется, нет потребности, проект не цепляет – заканчивайте с ним.

Скука – отличный показатель того, что что-то идет не так. Развитие там, где новизна и немного преодоления.

Тормозите дела, если:

  • практика не ведет к цели;
    ведет, но неэффективно: плохо поставлена техника или нет вызовов;
    цель уже достигнута, и вы действуете по инерции;
    не хватает ресурсов: времени, сил и внутреннего пространства;
    просто надоело и больше не хочется.

Заканчивайте мини-проектом, который можно пересмотреть-переслушать и показать своему мозгу: гляди, я не просто время зря тратил, а вот этой штуке учился.

Как искать поддержку

  • Подберите окружение. Общайтесь с теми, кто вдохновляет и поддерживает. Тех, кто угнетает, – в лес.
    Окружение побеждает волю и критику. При правильных манипуляциях у нас нет шансов.
    Поддерживайте начинания, собираясь в группы. Пользуйтесь тем, что мы социальные ребята. Это приятно.
    Найдите ментора. Как вырастите – станьте ментором сами.
    Учитесь быть благодарным: и вслух, и про себя.

Я – не мои мысли и эмоции. Мысли и эмоции – субъективные переживания, которые быстро меняются и сильно зависят от контекста, ассоциаций и внутреннего состояния.

По-быстрому помогает прописывание или проговаривание ситуации. Почувствовал напряжение – записал, что чувствую.

Для дополнительной дистанции помогает замена конструкции с “я лузер” на “у меня мысль, что я чертов лузер”, “он олух, который все испортил” на “у меня мысль, что он олух, который все испортил”.

Другой прием – “ментальный автобус”. Я в нем – водитель, а навязчивые мысли – пассажиры, которые требуют ехать туда, куда нужно им. Как водитель, я могу реагировать как угодно: попросить замолчать, проигнорировать, посмеяться.

“Так, я хочу этот пончик прямо сейчас; блин, правда хочу; привет, пончик” > Мысль: “Так, я хочу этот пончик прямо сейчас”; Я: “Ага, я тебя слышу. Но не сегодня, у нас другой маршрут.”

Goodreads

 No comments    42   2 mon   Books   Productivity

Книга “Пять пороков команды”

Бизнес роман – это некий аналог обычной нон-фикшен литературы, только рассказанный через придуманную историю со своими персонажами. Пять пороков команды ровно такой роман, где новый руководитель приходит в компанию и наводит там порядок. Одна из самых примечательных слов этого текста для меня стало “нетребовательность”. Очень доступно рассказано то, к чему может привести ситуация, каждый каждый член коллектива не отвечает перед друг другом за свою работу. Когда люди, стараясь избегать неудобных конфликтов, закрывают глаза, если их коллега плохо работает. Большой снежный ком последствий настигает каждую команду, которая подвержена этим порокам.

Раньше, когда я слышал словосочетание “бизнес роман”, то это вызывало у меня только приглушенные смешки. Вообще слово “роман” у меня ассоциировалась всегда с Джейн Остин и этими сопливыми любовными историями, которые я никогда не мог читать. А тут еще и бизнес в связке. Но все изменилось, когда я прочитал первую подобную книгу, которая называлась Deadline.

Я не готов дать заключение, хорошо усваивается такой материал или нет, но точно готов заявить, что читать такие истории значительнее интереснее, чем сухие правила и методички.
Это история про команду, где преобладали неконструктивные конфликты, общая необязательность, отсутствие доверия, отсутствие коллективной ответственности и заинтересованности и так далее. В руки главного героя попалась команда профессионалов, которые отвратительно работали друг с другом, и вместе с ними проходишь путь по восстановлению этой команды. Как всегда выписал самые интересные доводы, но сухой текст все равно не передаст нужной атмосферы тут нужно читать самому. А я остался доволен.

Первый порок – это взаимное доверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Взаимное недоверие создает почву для развития второго порока – ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды – необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.

Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа “это не мое дело”.
Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока.

Безразличие к общему результату возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
В книге есть тест на выявление всех пороков у себя в команде.

Взаимное недоверие

Доверие – вот основа настоящей командной работы. Первый порок команды возникает, когда некоторые ее члены отгораживаются от коллег. Может, кому-то это кажется невероятным, но я это знаю точно. Доверие очень важно. Может быть, это даже самое важное.
В настоящей команде люди живут как одна семья, с готовностью признают свои ошибки и слабости, свободно говорят о том, что их беспокоит, и не боятся, что их осудят или поднимут на смех.

В контексте создания команды доверие – это убежденность членов команды в том, что действия коллег диктуются благими намерениями, поэтому не надо бояться и защищаться. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину. В итоге члены команды могут сосредоточиться на работе и не тратить силы на защиту от интриг и козней.

В командах, пораженных пороком недоверия люди…

  • скрывают свои слабости и ошибки от других;
  • не критикуют коллег;
  • неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности;
  • быстро делают выводы о намерениях и убеждения других, не пытаясь разобраться;
  • не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов;
  • много времени и сил тратят не на работе, а на то, чтобы произвести впечатление;
  • не высказывают недовольства;
  • боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Есть упражнения, которые помогут преодолеть первый порок.
“Немного о себе” – задать каждому из участников собрания несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер. Братья и сестры, место рождения, проблемы в детстве, хобби, первое место работы, самая плохая работа. Просто удивительно как плохо люди в современном обществе знают друг друга и как мало надо, чтобы это изменить.

Также поможет: обратная связь, командные спортивные упражнения, составление описаний личности и поведения.

Роль лидера. Главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде – это первым продемонстрировать свою уязвимость.

Уход от конфликтов

Во всех эффективных командах, с которыми мне довелось работать, существует определенный уровень конфликтных ситуаций. Даже в командах с очень высоким уровнем взаимопонимания разногласий хватает.

Если мы не доверяем друг другу, то у нас не может быть открытого, конструктивного, плодотворного конфликта. Поэтому для нас в порядке вещей фальшивое согласие.

А что плохого в согласии? Собственно, плохо отсутствие конфликтов. А согласие – вещь хорошая, но только если оно является результатом постоянного преодоления трудностей и разрешения конфликтов. Если под согласием мы понимаем всеобщую апатию и боязнь высказать собственное мнение или искренние чувства, то это очень плохо.

Если вы сами саботируете выполнение договоренностей, то и остальные будут делать так же. Именно поэтому такое значение имеет готовность идти на конфликт.

Люди, которые не решаются высказать свое мнение или боятся реакции на него, не чувствуют себя полноправными участниками проекта и не станут работать над ним до изнеможения.

К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе.
Очень часто члены команды, в которой не приняты конфликты, избегают их, потому что боятся обидеть кого-нибудь, что в итоге приводит к возникновению напряженной обстановки. Если работники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказывают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать.

В командах, которые боятся конфликта…

  • скучные совещания;
  • процветают интриги, копятся взаимные обиды;
  • не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;
  • работники не прислушиваются к мнениям друг друга;
    время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, вводящие к минимум риск межличностных конфликтов.

Очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они, лидеры, не справились со своими обязанностями.

Необязательность

Как только мы достигаем определенности и распределяем обязанности, каждый из нас отвечает перед коллективом за свои действия, за качество работы и свое поведение; а коллектив и каждый его член имеет право потребовать от каждого из нас отчета. Кажется, это просто, но большинство менеджеров всеми силами стараются этого избежать. И особенно неприятно им проявлять требовательность к коллегам, поскольку больше всего на свете мы не хотим испортить отношения с окружающими.
Например, вы понимаете, что ваш коллега делает что-то не так, но, вместо того чтобы напрямую высказать ему это, вы решаете промолчать, потому что у вас не хватает мужества сказать ему это в глаза.

Конструктивный конфликт обладает тем бесспорным преимуществом, что позволяет всем членам команды узнать мнения и идеи своих коллег и выработать решение, максимально устраивающее всех. В результате каждый член команды чувствует ответственность за его выполнение.

Сильные команды гордятся своим умением добиваться слаженного исполнения принятых решений, даже когда нет уверенности, что решение правильное. Любое действие лучше его отсутствия.

В конце совещания предложите команде подвести итог: в кратком виде сформулировать основные решения и договориться, что нужно довести до сведения всех заинтересованных лиц.

Безответственная команда…

  • не может четко объяснить себе свои цели и задачи;
  • упускает возможности, тратя время на обдумывание и бессмысленный сбор информации;
  • порождает безответственность и боязнь поражения;
  • без конца обсуждает свои планы и решения;
  • заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Лидер ни в коем случае не должен поощрять фальшивое согласие и откладывание решений.

Нетребовательность к другим

От некоторых людей трудно требовать выполнения их обязанностей, потому что они очень милы и всегда готовы прийти на помощь. От других – потому что на них где сядешь, там и слезешь. Третьи грубы, и с ними лучше не связываться. Проявлять требовательность, добиваться ответственности и выполнения обязательств очень трудно, даже от детей.

Вы полагаете, что доверие – это уверенность в том, что коллеги прекрасно работают и не нуждаются в понукании. На самом же деле доверие – это осознание того, что если коллеги вас критикуют, то делают это для вашего же блага.
Критикуя, проявляя требовательность, не унижайте человека и всегда исходите из того, что ваш коллега старается изо всех сил. Но будьте требовательны непременно. И никогда не отступайте. Безответственность недопустима.

Нетребовательность другим объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле – нежеланием попадать в непростые ситуации.

Членов команды надо обязать регулярно оценивать выполнение обязательств и стандартов. Надо добиться того, чтобы работники делали это самостоятельно и добровольно.

Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные достижения.

Нетребовательная команда…

  • страдает от взаимных обид, когда одни работают хорошо, а другие – плохо;
  • косвенно поддерживает посредственность;
  • срывает сроки и показатели;
  • взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра.

Безразличие к общему результату

Когда каждый сосредоточен на общем результате и использует его как мерило собственного успеха, эго остается под контролем. Неважно, как каждый оценивает собственное положение, но, если команда проигрывает, проигрывают все.

Представьте себе тренера баскетбольной команды, который в перерыве приглашает к себе для обсуждения игры (с глазу на глаз!) сначала нападающего, затем центрового и так далее – всех игроков по очереди, причем каждый из них понятия не имеет, что обсуждалось с другими. Это не команда, это сборище единоличников.
Каждый из вас, вы все отвечаете за продажу. Вы все отвечаете за маркетинг. Вы все отвечаете за разработку, работу с клиентами и финансы.

Мы пытаемся выяснить насколько хорошим должен быть наш продукт. Мы пытаемся понять, сколько усилий надо приложить, чтобы создать технологии будущего. И один человек не может ответить на эти вопросы, потому что никто не обладает полнотой информации. Правильный ответ мы сможем получить, только если выслушаем каждого и составим общую картину.

Именно с нетребовательности и отсутствия взаимного контроля начинается безразличие к общему результату.

Членам некоторых команд достаточно просто ощущать свою принадлежность к некой группе.

Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

Поощряйте за достигнутый результат.

Команда, которой безразличен общий результат…

  • не развивается или деградирует;
  • редко побеждает конкурентов;
  • теряет амбициозных работников;
  • косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей;
    легко теряет направление и фокус.

Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же.

Остальное

Будь у Кэтрин чуть меньше опыта руководящей работы, у нее опустились бы руки. На какое-то мгновение она почувствовала острое разочарование от того, что доброжелательная атмосфера, которую она так старательно создавала, исчезает на глазах, но тут же поняла, что проявление открытого сопротивления – это как раз то, что требуется группе для первого шага на пути решительных изменений.

Интриганы – это люди, которые говорят и поступают так, чтобы окружающие действовали в их личных интересах, а не так, как того требует интересы дела.

Большинство нормальных людей не вступают в дискуссию ради процесса. Они хотят, чтобы их мнение выслушали, учли и отреагировали на него.

Члены команды не чувствуют своей ответственности, если не согласны с утвержденным планом действий. Другими словами, если план им не нравится, то на упреки в плохой работе они могут сказать: “А мне эта затея с самого начала была не по душе, и я вас об этом предупреждал”.

Когда одинаково все, на самом деле не важно ничего.

Вы пожимаете плечами потому что не согласны, но не хотите спорить, или потому что вам нечего возразить?

Следующие несколько часов группа знакомила новенького с пятью пороками команды. Ник рассказал о значении доверия. Джен и Джек объяснили, что такое конструктивный конфликт и обязательность. Карлос поведал о важности требовательности, а Мартин растолковал, почему общий результат важнее личных амбиций. Затем все рассмотрели его результаты в тесте Майерс-Бриггс, разъяснили ему роли и обязанности всех членов команды, а также главные цели.

Goodreads

 No comments    55   3 mon   Books

Книга “Кругом одни идиоты”

Недавно я писал о том, что мне не нравится, когда людей делят на типы, потом что это переходит в крайности. И внезапно мне попалась под руки еще одна книга, где занимаются тем же самым. Но в этот раз автор сумел изменить мой взгляд на такие практики. Автор говорит о том, что все пытались категоризировать людей: Гиппократ, ацтеки, даже концепция детектора лжи Марстона основана на этом же. Такие примеры позволили взглянуть на эти доводы иначе, возможно в этом действительно есть какой-то смысл. К середине книги был такой же пример, когда человеку не нравился этот подход, но причина, которую он озвучивал как корень своего недовольства, заставила меня задуматься: “Его беспокоило то, что он увидел в моей классификации способ манипулировать им самим, и ему это очень не понравилось”. И с самого начала автор указывает на то, что независимо от того, нравится деление или нет, это приходится делать.

По ходу прочтения книги я постоянно ловил себя на мысли, что даже людей, которые меня давно окружают, я не могу полностью определить к одному типу. У всех были какие-то но, у всех были какие-то особенности от разных типов. Автор иногда указывает это как смешанные типы, но какой тогда смысл в типизации, если их допустимо смешивать? С другой стороны, автор дает руководство, что делать с тем или иным типом, и я однозначно буду пробовать его советы в деле.

Что примечательно. Подарили эту книгу на НГ, причем абсолютно незнакомый мне человек. И это уже не первый раз, когда мне случайно попадается продолжение какой-то волнующей меня темы, хотя я специально это продолжение не ищу. И не первый раз оно так кстати.

Все, что вы говорите определенной личности, фильтруется через ее опыт, предрассудки и предубеждения.

Какой бы тип общения вы ни избрали, как личность вы всегда останетесь в меньшинстве. Независимо от вашего типа поведения, большинство мыслит и ведет себя иначе.

Для того чтобы понять и принять стиль поведения другого человека и его способ общения, вам придется выйти на новый уровень компетентности, учитывать то, как по-разному разные люди могут реагировать в разных ситуациях. Ваши шансы наладить мосты с людьми значительно возрастают.

Дети повторяют то, что видят вокруг, и чаще всего родители становятся для них образцом для подражания – мама для девочки, а папа – для мальчика.

Автор делит людей на 4 типа: красный, желтый, зеленый и синий. Я собрал инфу о всех типах в отдельные блоки. Сначала описание типа и его паттернов, затем способы критиковать, после перечисляются факторы стресса, а в конце советы по адаптации к поведению того или иного типа.

КРАСНЫЙ

Доминантный.

Характеристики: Ведущий, амбициозный, волевой, целеустремленный, нацеленный на решение проблем, решительный, состязательный, сильный, любопытный, прямой, откровенный, инициативный, решительный, нетерпеливый, строптивый

Особенности: Быстрая реакция, максимальное стремление к власти, осторожность, избирательность, актуальные временные рамки, прямые действия, склонность отвергать бездействие

Краткий обзор: Красные мгновенно принимают решения и с удовольствием берут на себя командование, когда это необходимо С красными случаются явления и происходят события. Но когда они становятся слишком авторитарными и властными, то все кажется безнадежным. Они могут оскорблять и ранить людей.

Базовые принципы поведения:

соблюдают дистанцию по отношению к другим;
у них крепкое рукопожатие;
охотно наклоняются вперед;
используют прямой визуальный контакт;
используют жесты доминирования.
Кстати, голос – загадочный феномен у красных. Независимо от того, что они чувствуют, их голос будет звучать убедительно.

Красные слушают только тогда, когда они могут что-то выиграть.

Обычнолюди высказывают свое мнение о красных, когда их нет поблизости, потому что опасаются их взрывного темперамента. А ведь вы слышали, как они утверждали, что хотели бы услышать правду. “Скажите откровенно, что вы думаете”, – твердили они нам круглый год. Но если мы откровенно выскажем все, что думаем, то можем оказаться втянутыми в бурную дискуссию. Теперь вы будете сообщать красным только позитивные новости. Мало кто из нас рискнет выложить все как есть. На это потребуется слишком много энергетических затрат.

Те, кто наделены потребностью контролировать, часто чувствуют себя из рук вон плохо, когда им приходится адаптироваться к группе или к ситуации, и они разрабатывают разные стратегии, чтобы избежать этого. Стандартный минус – никогда не умолкать и обрывать других, чтобы высказать свое собственное мнение и таким образом сохранить контроль над беседой. Для красных очень важно – сохранять контроль над людьми и их намерениями в определенных ситуациях.

Давайте будем честными – именно красные в основном окружены идиотами.

У красных слово не расходится с делом. Все должно быть сделано без промедления. Иначе они буквально слетают с катушек.

Красных интересует только настоящее время. Все, что происходит, происходит здесь и сейчас.

Все важные решения он, конечно же, будет принимать сам, но иногда ему категорически не хочется иметь дела с людьми, которые сомневаются.

Красные терпеть не любят углубляться в детали.

Красному нужен кто-то, кто заставит его остановиться и понять, что все остальные не справляются с ситуацией так же быстро, как он.

Красные часто рискуют, но именно потому, что не вникают в детали.

Красные по-разному инициируют и поддерживают отношения, но все происходит на их условиях, даже в частной жизни.

Сообщать новости, которые никому не хотелось бы услышать, легче всех получается, вероятно, у красного.

Красные категорически не выносят, если их лишают возможности реализовать свою волю.

Красные не могут долго злиться. Они выплёскивают из себя то, что им надо выплеснуть, и шагают дальше. Суть заключается в том, что наполняется рюмка так же быстро как и опустошается. Красный может взорваться когда угодно.

Как критиковать

Подготовьтесь как следует и не пытайтесь посылать красному сигналы отрицательной обратной связи, если вы, например, не в форме. Необходима уверенность в себе. Имейте ввиду, что красный попытается вам все припомнить.

Факторы стресса

Отнимите у него власть.

Никаких результатов.

Прочь любые вызовы.

Тратьте время и ресурсы впустую.

Проследите, чтобы все было рутинно.

Совершайте как можно больше глупых ошибок.

Не позволяйте им контролировать других.

Регулярно напоминайте, чтобы они успокоились и говорили потише.

Так как нередко красного окружают одни идиоты, то ему не составит труда назначить козла отпущения.

Велите ему взять себя в руки. Предложите ему заняться физической активностью, чтобы справиться со стрессом.

Адаптация к поведению красных

Если вы хотите адаптировать к скорости красных – прибавьте темп! Увеличьте скорость.

Если вы хотите овладеть внимание красных без остатка, то придерживайтесь только фактов. Подходите сразу к итогам – ведь именно этого они и ждут.

Придерживайтесь сути. Прежде чем встречаться с красным, нужно как следует подготовиться.

Излагайте четко, не бойтесь. Никогда не давайте повод заподозрить себя в слабости.

Если красный будет командовать вами, то вы, с его точки зрения, потеряете невероятно ценный актив – уважение. Когда красный поймет, что вы просто так не сдаетесь, он мгновенно изменит свой курс.

Почаще проявляйте инициативу. Предлагайте красному то, о чем он даже не просил. Регулярно отчитывайтесь. Готовьтесь, как обычно к бою, и он оценит ваши усилия. Но не ожидайте от него благодарностей и похвал.

Внушите ему, что он не сможет справиться со всеми задачами один. Привете примеры.

Немедленно реагируете на любые бестактности, оскорбления и прочие выходки. Требуйте взрослого и адекватного поведения.

ЖЕЛТЫЙ

Вдохновляющий.

Характеристики: Направленный вовне, убедительный, вербальный, открытый, позитивный, эмпиричный, оптимистичный, креативный, спонтанный, чувствительный, вдохновляющий, требующий внимания, чувствительный.

Особенности: Быстрая реакция, максимальные усилия, минимальный интерес к рутине, временные рамки будущего, импульсивность действий, склонность отказываться от изоляции.

Краткий обзор: Желтые могут быть забавными, легкомысленными и беззаботными. Они могут поднять настроение своим спутникам в любое время и в любом месте. Но если предоставить им неограниченное пространство, то они поглотят весь кислород, не позволят никому вклиниться в беседу и будут повествовать истории, все более и более далекие от реальности.

Базовые принципы поведения:

охотно общаются с окружающими;
они веселы и игривы;
с визуальной точки зрения дружественны;
используют выразительные жесты;
часов приближаются к вам.
Их манера говорить очень мелодична. Какой бы ни была эмоция, охватившая жёлтых в данный момент, их выдает голос.

Желтые используют такой способ убеждения, что переманивают нас на свою сторону. Они часто изображают все визуально и поэтому воздействуют на многие чувства, а не только на слух. А это, в свою очередь, оказывает позитивное влияние на телесный статус.

Желтые они хотят слушать – они хотят говорить.

Желтые с трудом справляются с выполнением таких повседневных тривиальных задач, как администрирование и мониторинг.

Желтым не интересно как функционируют вещи. Они просто хотят, чтобы они работали.

Желтый очень хорошо понимает, что многие считаются с фактами и что это важно. Просто он не интересуется фактами.

Большинство желтых считают, что они и сами могут все сформулировать и прокомментировать, причем намного лучше других.

Желтым очень сложно спланировать временные затраты. Им кажется, что время – субстанция бесконечная, и никто никуда не спешит.

Они, конечно, думают о других, но все-таки о себе они думают больше всего.

Желтые очень тяжело переносят критику. Им решительно не нравится, когда их недостатки становятся достоянием гласности. Только представьте себе, что есть люди, которым не нравится все, что делают и говорят желтые!

Желтый страдает от того, что поссорился с кем-то из близких: с коллегой, с членом семьи, с соседом и т.п.

Как критиковать

Когда речь идет об изменениях, желтый, несомненно, настроены положительно, но только если идея изменить что-либо принадлежит им самим. Они никого не слушают и предпочитают только те перемены, которые сами инициировали.

Дайте понять, что вы критикуете не личность, а поведение.

Даже если критика в их адрес вызывает у них тошноту и головокружение, будьте уверены, скоро они ее забудут. Желтые вытесняют из своего ментального обихода все проблемы и сложности.

Запаситесь терпением и выносливостью – и в конце концов вам повезет.

Желтый, которому пришлось выслушать отрицательную оценку своих действий в присутствии других, почувствует себя просто повременным. Достаточно одного раза, чтобы он больше никогда не контактировал с вами.

Факторы стресса

Сделайте вид, что они невидимки.

Декламируйте, что вы крайней скептически ко всему относитесь.

Сделайте работу как можно более формальной и схематичной.

Тщательно изолируйте их от остальной группы.

Объясните, что шутить и смеяться на работе – несерьезно.

Заставьте их все обдумывать заранее.

Сделайте ставку на публичное унижение.

Он не сможет удержаться от того, чтобы продемонстрировать и выпятить свое эго, ведь ему надо компенсировать свое неважное самочувствие.

Позвольте ему устроить праздник. Но не затягивайте с этим.

Адаптация к поведению желтых

Приложите все усилия, чтобы создать для желтых теплую и дружескую атмосферу.

Желтому не хватает терпения, ему не хочется иметь дело с вещами, которые не функционируют.

Позвольте желтым посвятить себя самым новым и самым последним веяниями. Если хотите продать что-то желтому, используете такие фразы, как прототип, новая разработка, никогда ранее не использовался.

Вам обязательно придется продемонстрировать, что вы такой же открытой и откровенный, как и желтый. Покажите, что вы доступны для общения.

Желтые очень и очень восприимчивы к лести.

Заставьте желтого отвечать на ваши вопросы как можно конкретнее.

Все время согласуйте время с желтыми.

Следует им внушить, что они не одни – в проекте кроме них ест и другие люди.

Вам следует быть дипломатичным. Терпеливо и ненавязчиво объясните ценность и важность работы.

ЗЕЛЕНЫЙ

Стабильный.

Характеристики: Терпеливый, надежный, внимательный, сдержанный, обходительны, устойчивый, умеющий слушать, дружелюбный, осторожный, готовый помочь, исполнительный, услужливый, лояльный, тактичный, чуткий.

Особенности: Спокойная реакция, максимальные усилия по налаживанию отношений, минимальный интерес к изменениям, актуальные временные рамки, поддерживающие действия, склонность избегать конфликтов.

Краткий обзор: Зеленые дружелюбны и очень общительны, они обаятельны и услужливы. К сожалению, они могут быть слишком бесформенными и расплывчатыми. Они никогда не занимают никакую позицию в конце концов становятся ненадежными спутниками и партнерами. Вы не знаете на чьей они стороне. Нерешительность гасит энергию окружающей среды.

Базовые принципы поведения:

спонтанны и могут приблизиться к вам на опасно близкое расстояние;
действуют методично;
охотно откидываются назад;
используют очень дружественные визуальные контакты;
предпочитают сдержанные и не слишком откровенные жесты.
Голос у зеленых всегда мягкий и излучает тепло. Они не спешат – сказать все и сразу, как, например, желтые.

Угодить кому-нибудь – мотив для зеленых. Это происходит естественно и не требует никаких усилий.

Зеленые это те, кто действительно слушают, что вы на самом деле говорите.

Зеленые всегда ожидают худшего и, следовательно, стремятся быть тише воды ниже травы.

Чем более дерзкими становятся планы, тем меньше участвуют зеленые. Они хотят тишины и покоя. Избегают ссор и скандалов.

“Представьте себе, мы сидим за обеденным столом и созерцаем… отрубленную голову лося. С рогами, мухами и всем прочим. Все видят, что на столе лежит голова лося, но делают вид, что их это не касается. Люди видят рога и передают друг другу еду, притворяясь, что все это в порядке вещей. Но может быть, все-таки кто-нибудь признаете в том, что на обеденном столе лежит голова лося? Нет, все будут это отрицать. Хотя в конце концов кто-то из присутствующих предлагает: давайте что-нибудь предпримем! Именно этого человека и объявят нарушителем спокойствия, скандалистом и склочником, потому что теперь всем придется иметь дело с этой чертовой отрезанной головой лося.”

Зеленые, чтобы выпустить пар, обязательно будут шушукаться за спиной. В небольших группах из двух или трех человек они охотно вербализируют свое недовольство.

Если зеленый считает вас другом, то встреча будет очень интимной, если вы понимаете, что я имею в виду. Если же он считает, что вы не так хорошо знакомы, то будет вести себя очень скованно.

Зеленые приходят домой в пятницу вечером, изнемогая от того, что посвятили всю неделю тому, чтобы сделать на работе как можно меньше.

Зеленый дорожит отношениями и не любит ранить других.

Зеленые не выпускают пар, они контролируют свои чувства, чтобы не затеять ссору и не высовываться. Но они чувствуют и переживают все так же остро, как и другие.

Это может стать главной причиной болезненного психоэмоционального выгорания зеленых. Ои так долго накапливают в себе беспокойство, тревогу и негативные эмоции, что в конце концов заболевают. Мы можем задать вопросы, приглашать к разговору и создавать вокруг зеленого оптимальную окружающую среду, чтобы ему было комфортно высказываться.

Если у зеленого нет личного пространства, если ему некуда спрятаться от мира – для него это стресс.

Если в семье заболевает ребенок, зеленый становится пассивным и прекращает вообще что-либо делать, потому что боится совершить ошибку. В сложившейся ситуации он обвиняет себя и может окончательно замкнуться.

Как критиковать

Вы должны всем своим поведением продемонстрировать, что не хотели вонзить нож ему в спину. Зеленый доверяет только вашим поступкам, а не тому, что вы ему говорите.

Убедитесь, что вы достигли полного взаимопонимания насчет темы разговора. Зеленый может вполне решить, что вы на самом деле говорите о чем-то другом.

Факторы стресса

Лишите их уверенности.

Оставляйте недоработки.

Держите их в подвешенном состоянии.

Молниеносные изменения и резкие немотивированные броски.

Будь любезен и переделай все!

Заставьте их шагнуть на сцену.

Некоторые зеленые могут дойти даже до полного бесчувствия. Они становятся холодными и отвергают даже тех, к кому неравнодушны.

Позвольте им ничего не делать.

Адаптация к поведению зеленых

Зеленые беспокоятся обо всем, что может случиться. Им не нравится малейшая неопределенность, и они решают эту проблему таким образом – натягивают одеяло на голову.

Помогите вашему зеленому другу преодолеть свой страх перед неизвестным. Нужно смириться с тем, что он, так же, как и другие, или даже больше других, чего-то боится.

Зеленые чувствуют себя лучше, если им не обязательно быть активными. Мы должны понимать, что для зеленых настоящий стресс – постоянно находится в активном состоянии, куда-то двигаться.

Мы должны им сказать, что будет дальше.

Все, что чревато потенциальным конфликтом, очень негативно воспринимается всеми зелеными. Они замыкаются и впадают в ступор и пассивность.

Если вы намерены адресовать в адрес зеленого критические высказывания, то прежде убедитесь, что вы остались с ним наедине.

Зеленые просто остаются на месте и ожидают помощи.

Обращайся к группе зеленых с просьбой помочь бесполезно, они не сдвинутся с места, если вы их не заставите.

СИНИЙ

Аналитический склад ума.

Характеристики: Исследователь, осторожный, педантичный, точный, аккуратный, скрупулёзный, логически мыслящий, традиционалистский, дистанцированный, объективный, перфекционист, методичный, внимательный к деталям, следует правилам, структурированный.

Особенности: Замедленные реакции, максимально организованный, не заинтересованный в отношениях, исторические временные рамки, осторожность, осмотрительность, склонность отказываться от вмешательства.

Краткий обзор: Синие – аналитики, они спокойны, уравновешенны и просчитывают каждый свой шаг. Их хладнокровие, несомненно, является завидным свойством – для тех, кто не может сдерживать свои эмоции. Но их критический настрой легко трансформируется в подозрительность и недоверие к окружающим. Тогда все становится негативным и мрачным.

Базовые принципы поведения:

предпочитают соблюдать дистанцию;
используют закрытые жесты и позы;
используют прямые и визуальные контакты;
говорят и при этом не жестикулируют.
Голос у синего умеренный, приглушенный и подавленный.

Синие будут утверждать, что уж если нужно выполнить задачу, то следует сделать это как положено. Если невозможно выполнить задачу на должном уровне, то не стоит браться за нее вообще.

Синему нужно все доказывать. Если он почувствует, что вы являетесь авторитетом в какой-то области, он начнет к вам прислушиваться.

Синий изучит весь материал, он проанализирует все, вплоть до каждой детали, и будет готов обсуждать все что угодно в рамках обозначенной темы. У него есть альтернативный план и даже резервный план.

Если лан выглядит нереалистичным с точки зрения синих, они не поверят в его осуществление.

С точки зрения синих, качество – это максимум, это совершенство.

Синий по характеру не склонен к активным действиям, поэтому он будет ворчать и высказывать недовольство в связи с положением дел, вместо того, чтобы что-то предпринять. Справиться с ворчанием можно, задавая встречные вопросы. Спросите, как можно улучшить ситуацию. Ему нужен прямой вопрос.

Ошибки совершают придурки и дурехи. Синие не совершают ошибок.

Если вам не хватает логики, синему становится не по себе. Он отойдет в сторону, потому что пришел к выводу, что вы чересчур эмоциональны и используете вот мозги не так, как синий – свои.

Как критиковать

Убедитесь, что вы знаете, о чем собираетесь говорить. Помните: синий точно знает, что он сделали, и помнит все в деталях лучше вас. Приводите конкретные примеры, желательно в письменной форме. Запишите все, проверьте дважды или трижды.

Синий насквозь видит, что за вашими гламурными интродукциями последует критика. Так что придерживайтесь сути дела.

Помните, что синий в ответ может разразиться потоком встречной критики. Критиковать других вполне органично для синего.

Факторы стресса

Ты сам не знаешь, что болтаешь.

Мы, руководство, приняли спонтанное решение.

Вообще-то это выглядит неудивительно, но мы все же будем делать именно так.

Глядите, явилась целая куча родственников – и без приглашения!

А теперь просто воспользуемся шансом.

Синего охватывает волна пессимизма. Он становится апатичным, его ничего не интересует.

Ему нужно изолироваться. Синему необходимо проанализировать ситуацию и понять что к чему, так что дайте ему время и пространство, и он справится.

Адаптация к поведению синих

Убедитесь в том, что и вы сможете продемонстрировать свою информированность и подготовленность.

Если мы обсуждаем рабочие отношения, то придерживайтесь именно этой темы. Синего не интересуют ваши личные предпочтения или то, что вы думаете о его выборе автомобиля, дома, вида спорта и т.п.

Отложите свои фантазии. Придерживайтесь фактов и будьте прямолинейны.

Ему всегда будет интересно узнать как можно больше о том или ином предмете.

Предупредите его, что не следует высказываться критически.

Объясните ему, что существуют какие-то пределы, когда речь идет о деталях. Что нам не нужно знать досконально, до десятичных дробей, на сколько процентов подорожает аренда.

Убедитесь, что синий придерживается плана, иными словами, что он все делает ка надо и в оговоренные сроки.

Объясните, что в любом случае будет достигнуто почти хорошее качество – хотя и возможно, что только на 95,3 процента. Но все равно он сможет извлечь для себя ценные уроки.

Напоминайте ему, что пора принять решение.

Общее про типы

С точки зрения статистики в один цвет “окрашены” всего около пяти процентов людей. Около 80% двухцветные, остальные – трехцветные.

Позитивная картинка показывает, как соответствующий профиль оценивает самого себя, а негативная – как человека воспринимают другие. Мы видим одни и те же вещи под разными углами.

На полу обнаруживается масляное пятно. Красный будет винить в этом всех, кто оказался рядом, а затем распорядится вытереть пятно. Желтый заметит пятно и забудет о нем, а зачем через два дня поскользнется на нем и очень увидится. Зеленый тоже увидит пятно и воспримет это событие как личное оскорбление. Но ничего не произойдет. Синий обязательно задастся вопросом: откуда возникло это понятно и так далее до мельчайших подробностей.

Суть конфликтного мышления заключается в том, что человек обращает внимание на любую мелочь, на любое несоответствие. Для красных и желтых это вполне органично.

Зеленый, если он не уверен, откидывается назад. Красный, если он в чем-то не уверен, наклоняется вперед. таким образом он справляется с неуверенностью, пытаясь доминировать в беседе.

В то время, как зеленым хочется куда-нибудь спрятаться, синие стоят невозмутимые, с застывшими лицами и пытаются при этом расшевелить аудиторию.

Если красные спрашивают “что?”, то желтые спрашивают “кто?”. Если синие спрашивают “почему?”, то зеленые спрашивают “как?”.

В том, чтобы объединить в команде красного и зеленого, есть своя логика. Красный любит отдавать распоряжения, а зеленый философским спокойствием подчиняется.

Трехцветных людей “читать” труднее. Если кого-то очень трудно разгадать, это означает, что в нем – три цвета.

Давление извне может оказаться стрессообразующим фактором для зеленого и синего. но не для красного. Наоборот, на красного надо оказывать давление, чтобы он не чувствовал себя обделенным.

Остальное

Если у вас прямая спина и вид победителя, то это намек окружающим – вы посылаете сигналы доминирования, вы добиваетесь уважения со стороны окружающих.

Блуждающий взгляд предполагает, что нам больше всего хотелось бы находиться не здесь, а где-нибудь еще, в другом месте.

Безошибочный способ угадать, кто перед вами – лжец, если он кладет ладонь на грудь – правую руку прямо над сердцем – и возмущенно вздыхает, если его обвиняют во лжи. Этот жест призван подтвердить его честные намерения, но только еще больше настораживает окружающих, потому что кажется натянутым и излишним. Здесь безусловно зарыта собака. Или даже две собаки.

Нужно учитывать, что алкоголь меняет людей, но меняет самым непредсказуемым образом.

Наше естественное состояние – демонстрировать наше базовое поведение. А “неестественное” поведение требует постоянной адаптации.

Вывод

Свести в единую группу людей с разными психологическими профилями – единственный способ добиться стабильной динамики.

Omgivenavidioter.se

Teamcommunication.se

Goodreads

 No comments    43   3 mon   Books

Книга “Кандидат.Новичок.Сотрудник”

Не могу остановиться дальше вникать в тему найма и HR. После прочтения хорошей книги по проведению интервью, решил прочитать еще одну от того же автора. Но на этот раз не очень зашло. Вероятно потому что описывается схема достаточно жесткого деления людей на типы, а мне такой подход не по душе. У меня есть стойкое мнение, что люди начинают делить людей на группы и типы для упрощения. А тут не может быть все просто, люди ведут себя по-разному, пускай даже очень часто можно заметить абсолютно одинаковые реакции и шаблонные поведения. Есть выраженные характеристики поведения, которые совпадают и на которые можно ориентироваться, но когда начинают сознательно делить на определенные группы, это очень легко превращается в крайности, которым безоговорочно придерживаются. Сверхобобщение, деление на черное или белое и прочие логические ошибки, потому что так становится сразу проще. Вот у нас есть чувак, он интроверт, а значит не сможет делать то-то, будет вести себя так-то и никак и иначе – ну, тут все понятно!
Но так или иначе полезные мысли тут есть, даже можно составить очередной список вопросов кандидатам.

Для драйвера характерная установка “Если могу я, могут и все!”. Что с этим делать? Подобному руководителю следует соизмерять амбиции и возможности своих подчиненных со своими собственными. Хорошо действует установка “Именно потому, что ты сильнее, ты и стал руководителем! Если остальные будут такими же, как ты, они захотят на твое место!”

Тимбилдеру сложно критиковать сотрудников. Решение – убедить его в том, что правильно выстоянная критическая обратная связь полезна сотрудникам, т.к. позволяет им развиваться.

Вопросы для определения типажа сотрудника.

Процесс/Результат

  • Опишите свою работу за последний [период]
  • Что самое главное в работе [профессия]?
  • Как оценивается эффективность [профессия]?
  • Что определяет успешность [профессия]?
  • Опишите основные действия успешного [профессия]?
  • Выделите наиболее важные слагаемые успеха той или иной работы?
  • Перед вами стоит новая рабочая задача. Какой вопрос будет для вас более важен: как ее выполнять или зачем?
  • Вы преуспели в жизни. Опишите это состояние
    Индикаторы процесса:
  • Глаголы несовершенного вида (делал, говорил, писал)
  • Существительные, обозначающие процессы (общение, переговоры, анализ)
  • Описание “как” (каким образом)
    Индикаторы результата:
  • Глаголы совершенного вида (сделал, сказал, написал)
  • Существительные, обозначающие результаты (сделка, результат, бонусы)
  • Описание “зачем”(для того, чтобы)

Содержание/Окружение

  • Опишите, чем вы занимались на последнем месте работы
  • Почему вы выбрали такую профессию?
  • Как вы выбирали последнее место работы?
  • С какими сложными ситуациями вы сталкивались?
  • Приведите пример наиболее интересных рабочих задач
  • Расскажите о своем достижении, которым вы больше всего гордитесь / о котором приятно вспомнить
  • Приведите пример критериев успех в работе, которые вы учитывали/учитываете
  • Что самое главное для успешного учителя/преподавателя?
    Индикаторы содержания:
  • Упоминание содержательных объектов без упоминания людей (отчеты, сделка, анализ)
  • Значимые факторы выбора/ принятия решений /критерии успеха не связаны с людьми (план, методики анализа)
    Индикаторы окружения:
  • Упоминание людей (клиенты, коллеги) или ситуаций, связанных со взаимодействием с людьми (переговоры, консультирование)
  • Значимые факторы выбора / принятия решений / критерии успеха связаны с людьми (тип клиентов, коллеги, взаимодействие с другими)

Внешняя референция/Внутренняя референция

  • Назовите ваши сильные стороны как специалиста? Почему вы так считаете?
  • Хороший ли вы специалист? Почему так думаете?
  • Как вы оцениваете свою работу? Почему?
  • Хороший ли вы коллега? Почему?
  • Хороший ли вы руководитель? Почему?
  • Хороший ли вы организатор? Почему?
  • Хорошо ли вы справляетесь с [задача]? Почему?
    Индикаторы внешней референции:
  • Ссылка на внешнюю оценку (меня хвалили, наградили, стал лучшим, не было претензий), в том числе и формальную, официальную (сертифицирован, прошел аттестацию)
  • Ссылка на объективный результат (хорошо продаю, тк каждая вторая встреча заканчивается сделкой)
    Индикаторы внутренней референции:
  • Слова-ссылки на собственное мнение (считаю, знаю, вижу, мне кажется)
  • Ссылка на субъективный результат (я хорошо продаю, тк каждая вторая встреча заканчивается сделкой)
  • Модель “сам доволен / не доволен” (мне хватает моего опыт, я уверенно себя чувствую в этом, я профессионал)

“А какая у вас система мотивации?” – “Очень простая – либо ты у нас работаешь, либо нет!”. Людям в этой ситуации некуда деваться. Кроме того, такой тип корпоративной культуры может быть очень эффективен там, где задействованы исполнители с низким уровнем интеллекта, зрелости, ответственности, которые выполняют простые задачи: неквалифицированные рабочие, складкой персонал и т.п. Любое послание или индивидуальный подход создают вихрь манипуляций по отношению к руководителю.

При преобладании внутренней референции мы ссылаемся на личный опыт человека, на логику, на его выгоды, при внешней – на то, что принято, престижно, традиционно, одобряемо всеми.

Продажа задачи. “Есть определенный проект. Как ты считаешь, какие там есть плюсы или минусы?” Это позволяет понять, в зоне мотивации или демотивации находится эта задача. “Как ты считаешь какой план лучше сработает: А или Б?”

Наращивание внутренней референции. Никогда не давать обратную связь сразу, сначала спрашивать: “Скажи, а ты сам собой доволен? Как ты оцениваешь свою работу? Что тебе удалось лучше всего? Что удалось в меньшей степени?” Не говорим сотруднику что и как нужно делать, а формулируем только желаемый результат. Осознанно помещаем сотрудника вне зоны комфорта, когда у него нет возможности спросить, получить инструкцию и т.п.

Также в книге есть подробная табличка с кучей вопросов для оценки по методу 360. Прям ее перепечатывать я не стану, конечно, но как инструмент для тех, кто это использует, будет очень удобно.

Goodreads

 No comments    72   4 mon   Books   HR

Книга “Теория игр”

Читая эту книгу, создается впечатление, что теорией игр можно объяснить все, использовать везде, в любых сферах и спорах. Но в жизни почему-то мало кто вообще об этом думает. Видимо, не все так просто.
Большинство при упоминании теории игр вспомнит только заезженную везде дилемму заключенных и на этом наши полномочия все. Я обладал таким же багажом знаний до прочтения, хотя в институте у меня была и статистика, и теория вероятности, а там похожие темы рассматривались.
В этой книге авторы охватывают очень много интересных примеров из жизни, которые решают этой теорией. Я вынес несколько правил и принципов для себя, которые можно использовать в повседневных задачах, а также приметил самые актуальные примеры. Книга сама по себе не маленькая, в основном за счет того, что в ней очень много описаний разных ситуаций. Почти все темы подробно раскладываются по полочкам, то есть точно нельзя сказать, что это какая-то специализированная литература. Как раз для таких тупых обывателей как я.
Тут и про то, почему бюрократические системы бывают такие долгие, максимально неудобные и отнимающие кучу времени; про то почему мы печатаем именно на QWERTY клавиатурах; почему необязательно следить за всеми соблюдениями правил ПДД; про различные виды аукционов (некоторые вообще кажутся безумными идеями); про проблемы привычного голосования с ограниченным выбором кандидатов; про линейные и нелинейные системы поощрений и так далее. Все это достаточно интересно.

Статистические данные говорят об отсутствии у игроков способности делать длинные серии удачных бросков, однако они и не опровергают возможность того, что игры со “счастливой рукой” действительно могут так или иначе “подогреть” игру. Различие между серией удачных бросков и “счастливой рукой” возникает в силу взаимодействия между стратегией нападения и стратегией защиты. Предположим у Эндрю Тоуни действительно “счастливая рука”. Разумеется в таком случае игроки команды соперника начнут оттеснять его от мяча, что может снизить процент попаданий мяча в корзину.

Парусная регата дает возможность проанализировать интересный обратный вариант стратегии следования за лидером. Как правило, лидирующий парусник копирует стратегию корабля, идущего вслед за ним. Лидер копирует действия отстающего, даже если его стратегия явно неэффективна. Потому что если вы уже занимаете первое место, самый верный способ оставаться первым – имитировать действия тех, кто идет следом за вами. (Эта стратегия не работает, если в соревновании более двух участников)

Объем торгов фьючерсными контрактами на бирже говорит о том, что большинство людей, которые покупают и продают их, – это трейдеры, а не фермеры и производители. Для них эта сделка представляет собой игру с нулевой суммой. Когда участники сделки соглашаются заключить ее, каждый из них считает, что заработает деньги. Следовательно, один из участников сделки ошибается. Таков характер игры с нулевой суммой: выигрывает только одна сторона.

Стратегическое мышление подразумевает, что вы должны приложить максимум усилий к тому, чтобы понять позицию и взаимодействие между другими участниками игры, в том числе позицию тех игроков, которые предпочитают молчать.

Общий принцип всех игр с последовательными ходами гласит, что каждый игрок должен проанализировать будущие ответные действия других игроков и эту информацию использовать для поиска своего оптимального хода в настоящем. Смотрите вперед и рассуждайте в обратном порядке.

В ситуации, когда решение принимает один человек, наличие большей свободы действий не принесет никакого вреда. Но в играх дополнительная свобода действий может навредить, поскольку способна повлиять на поведение других участников игры. Более того, связывание ваших же рук иногда идет на пользу.

Если вам приходится рисковать, в большинстве случаев лучше сделать это как можно скорее. Это очевидно для тех, кто играет в теннис: всем известно, что нужно рисковать на первой подаче, а вторую следует делать более осторожно. В таком случае, если первая попытка закончится неудачей, это не значит, что все потеряно.

У стратегии сотрудничества есть обратная сторона: стремление избежать предательства. Игрока можно заинтересовать в том, чтобы он выбрал стратегию сотрудничества вместо доминирующей стратегии предательства, пообещав ему достаточное вознаграждение. Кроме того, его можно удержать от применения стратегии предательства с помощью адекватного наказания.

Игра со взносами в общий фонд – это не только объект лабораторных экспериментов и теоретических взысканий; она разыгрывается в реальном мире в тех случаях социального взаимодействия, когда некое общее благо можно создать только благодаря добровольному вкладу членов группы, но доступ к нему нельзя запретить тем членам группы, которые не внесли свой вклад в общее дело. Такая ситуация складывается, например, в случаях борьбы с наводнениями или рационального использования природных ресурсов: дамбы или плотины невозможно построить так, чтобы паводковые воды затопляли поля только тех обитателей деревни, которые не принимали участия в строительстве сооружений. Что касается рационального использования газа и рыбных ресурсов, на практике просто невозможно в будущем не допускать к этим ресурсам тех, кто сверх меры потреблял их в прошлом. Именно это и создает дилемму в игре с участием нескольких игроков: каждый игрок испытывает соблазн уклониться от работы или не делать взнос в общий фонд, рассчитывая на получение выгоды от вклада других участников группы. Когда так рассуждают все игроки, результат совместных действий оказывается совсем небольшим или вообще отсутствует, что негативно сказывается на всей группе.

Люди действительно получают психологическую выгоду или удовольствие, наказывая нарушителей коллективных договоренностей.

Нельзя наказывать кого-то за обман, не установив сам факт обмана. Если обман обнаруживается быстро и безошибочно, наказание может быть незамедлительным и адекватным. Это позволяет снизить выигрыш от обмана и увеличить связанные с ним издержки, а значит, повышает вероятность успешного сотрудничества. Следует отметить, что, когда в одном сегменте рынка работают две-три компании одновременно, они должны установить не только сам факт обмана, но и кем совершен этот обман. В противном случае наказание носит не адресный, а расплывчатый характер и может развязать ценовую войну, которая повредит всем без исключения.

Равновесие Нэша. Результат игры, при котором каждый игрок предпринимает действия, оптимальные с точки зрения его субъективной оценки действия другого игрока, а действия всех игроков соответствуют такой субъективной оценке, можно смело назвать точкой покоя в размышлениях игроков или равновесием данной игры.

Если равновесие подразумевает выбор, очевидный до бесконечности в данном смысле, иными словами, если на нем сходятся ожидания игроков, мы называем это фокальной точкой.

Как найти равновесие Нэша?
Одну за другой исключите из рассмотрения все доминирующие стратегии и стратегии, которые ни при каких условиях не могут быть оптимальными ответными ходами. Исчерпав все простые способы поиска доминирующих или исключения доминируемых стратегий, приступайте к поиску той ячейки таблицы игры, в которой присутствует пара взаимно оптимальных ответных ходов, – это и есть равновесие Нэша для данной игры.

Для начала определите, есть ли у кого-либо из игроков доминирующая стратегия – иными словами, та, которая обеспечивает более выгодный исход игры по сравнению с другими стратегиями этого же игрока независимо от того, какой выбор он сделает. Затем, если у вас есть доминирующая стратегия, примените ее. Если нет, а у вашего соперника есть, исходите из предположения о том, что он ее использует, и выберите оптимальный ответ ход на эту стратегию.

Многие люди, опираясь на свой опыт, интуитивно считают, что в любой игре должен быть победитель и проигравший. Однако в огромном мире стратегических игр сравнительно редко встречаются игры, в которых наблюдается чистый конфликт. В мире экономики, где игроки сознательно идут на компромисс ради взаимной выгоды, возможен такой исход игры, когда выигрывают все. Пример ситуации, в которой все могут проиграть – дилемма заключенных.

Принципы выборочного тестирования на предмет употребления наркотиков аналогичны системе контроля за соблюдением правил парковки. Ежедневная проверка всех сотрудников на наркотики потребована бы слишком больших трат времени и денег. Выборочное тестирование позволяет обнаружить тех сотрудников, которые не способны работать без приема наркотиков, и отбивает у остальных желание употреблять наркотики в свободное от работы время. В этом случае вероятность обнаружения тоже достаточно низкое, но наказание очень строгое. Когда контроль за соблюдением правил носит выборочный характер, наказание должно быть тяжелое преступления. Ожидаемое (в статистическом смысле) наказание должно соответствовать преступлению с учетом вероятности быть пойманным.
Люди, которые стремятся обойти систему контроля за соблюдением правил, используют стратегию выборочного контроля с выгодой для себя. Например, система противовоздушной обороны должны быть способна уничтожить все без исключения атакующие ракеты. Для атакующей стороны самый эффективный с точки зрения затрат способ преодолеть систему противовоздушной обороны сводится к тому, чтобы окружить настоящую ракету группой фальшивых. До тех пор пока обороняющаяся сторона не распознает их совершенно точно, ей придется останавливать все атакующие ракеты – как реальные, так и фальшивые.

Борьба с лишним весом – это игра сегодняшнего “я” человека (которое мыслит в долгосрочной перспективе) против будущего “я”, которое мыслит в краткосрочной перспективе. Обещание сегодняшнего “я” представляет собой обязательство вести себя правильно. Но это обязательство должно быть непреложным: будущее “я” необходимо лишить возможности отказаться от него.

“Если существует система, которая дает деньги всем, кто об этом попросит, найдется много людей, которые будут просить денег.”
Частично эту проблему можно решить введением системы надзора. Для этого необходимо установить негласное наблюдение за работниками, которые подали заявление на выплату пособий без надлежащих на то оснований. Например, если замечено, что работник, который подал заявление о выплатите компенсации в связи с травмой спины, поднимает тяжести, его требования отклоняются.
Такая система надзора обходится слишком дорого, однако анализ стратегий обнаружения информации позволяет предложить методы, которые отличают тех, кто действительно получил травму на рабочем месте, от тех, кто претендует на компенсацию без должных оснований. Например, можно сделать так, чтобы работники, претендующие на выплаты пособий, вынуждены были потратить достаточно много времени на заполнение документов, просидеть целый день в приемной чиновника только для того, чтобы пять минут поговорить с ним, и так далее. Здоровым людям, которые могли бы работать все это время, пришлось бы отказаться от своего заработка, поэтому для них такой способ получения пособий оказался бы слишком затратным. С другой стороны, работники, которые действительно получили травм и утратили способность работать, могли бы потратить какое-то время на все эти формальности. Бюрократические проволочки и неудобства принято считать свидетельством неэффективности работы правительственных органов, но в некоторых случаях это можно использовать в качестве эффективной стратегии решения проблемы связанных с асимметричностью информации.

Принятие QWERTY, бензинового двигателя и легководного ядерного реактора – всего лишь три примера, которые иллюстрируют, как произошедшие в прошлом события влияют на выбор технологий в наши дни, хотя сами исторические причины к этому времени уже потерять свою значимость. Сцепление клавиш, эпидемия ящура и ограниченность пространства на подводных лодках – все это не имеет никакого отношения к выбору между конкурирующими технологиями. Теория игр позволяет сделать важный вывод о необходимости с самого начала осознавать возможность закрепления сложившейся ситуации: если одному из вариантов будет предоставлено достаточно большое исходное преимущество, даже самые лучшие альтернативы могут так и не получить возможности для дальнейшего развития.

Устанавливать допустимую скорость на таком высоком уровне, чтобы все с радостью соблюдали ее нет необходимости. Главное – создать критическую массу водителей, соблюдающих правила ограничения скорости. Следовательно, крайне строгое отслеживание соблюдение правил и взимание жестких штрафов за это на протяжении короткого периода может изменить поведение достаточного числа водителей, для того чтобы создать импульс для соблюдения правил всеми без исключения участниками дорожного движения. В более общем смысле все это позволяет предположить, что короткий, но интенсивный период принуждения к соблюдению правил может оказаться гораздо более эффективным, чем такие же действия, предпринятые с более умеренной интенсивностью на протяжении более длительного периода.

В аукционе Вики все заявки с предложением цены подаются в запечатанных конвертах. Для того чтобы определить победителя, эти конверты открывают, и побеждает тот участник аукциона, предложивший самую высокую цену. но вот в чем хитрость: победитель платит не ту максимальную цену, которую предложил он сам, а вторую цену.

Голландские аукционы отличаются от других тем, что торги на них проходят в обратном порядке. Вместо того чтобы начинать с низкой цены и постепенно ее повышать, в ходе голландского аукциона сначала объявляется самая высокая цена, а затем ставки снижаются. Представьте себе таймер, который начинает обратной отсчет с сотни, а затем отсчитывает 99,98 и так далее. Первый участник аукциона, который остановит таймер, выигрывает аукциона и платит ту сумму, на которой остановился таймер.

В целом вы должны исходить из предположения что ценность предмета торгов для других аукционеров распределена равномерно между его ценностью для и вас и 0. Так, если в торгах кроме вас принимает участие только один покупатель, ценность предмета торгов для него равно половине вашей ценности, если два покупателя – 20 и 40, если три – 15,30,45. Вам необходимо предлагать цену, эквивалентную максимальной ожидаемой ценности предмета торгов для ваших соперников.

Как оказалось более пятидесяти лет назад родилась весьма удачная идея фактически предотвратить любые потери из-за забастовок и локаутов, не меняя при этом относительную силу профсоюзов и работодателей на переговорах. Эта идея заключается в том, что вместо обычной забастовки проводится условная забастовка, во время которой работники продолжают выполнять свои обязанности в обычном режиме, а компания продолжает выпускать продукцию в обычном режиме. Вся хитрость в том, что во время условной забастовки ни одна из сторон не получается никаких денег.

Процедура, которую разработал Кондорсе, позволяет решить проблему голосования во время первичных или даже всеобщих выборов с участием трех или более кандидатов. Кондорсе предлагал определять победителя выборов посредством попарного сравнения кандидатов. При такой системе голосования президентские выборы 2000 года проходили бы так: Буш против Гора, Буш против Нейдера, Гор против Нейдера. Победителем выборов стал бы кандидат с наименьшим максимум голосов против него.
Представьте себе, что Гор победил бы Буша с соотношением голосов 51 против 49; Гор победил бы Вейдера с соотношением 80 против 20, а Буш победил бы Вейдера с соотношением 70 против 30 голосов. В таком случае максимальное число голосов против Гора было бы 49, а это меньше максимального числа голосов против Буша (51) или Вейдера (80). Гор стал бы победителем выборов по этой системе, поскольку он превзошел остальных кандидатов в противостоянии один на один.
Кто-то подумает, что все это очень интересно теоретически, но совершенное неприемлемо на практике. Разве можно предлагать людям голосовать в трех отдельных выбора? А если в первичных выборах принимают участие шесть кандидатов, людям придется голосовать 15 раз, чтобы сделать свой выбор во всех попарных выборах! К счастью, существует простой подход, позволяющий реализовать такую систему голосования на практике. Все, что нужно сделать избирателям, – ранжировать кандидатов в избирательном бюллетене по степени их предпочтительности для избирателя. На основании такого рейтинга компьютер определит итоги голосования по каждой паре кандидатов.

Некоторые журналисты, которые пишут о спорте, вправе считать того или иного кандидата вполне заслуживающим членства в Зале славы, но они не хотят напрасно тратить сивой голос, если он вряд ли наберет нужное число голосов. Такая же проблема возникает во время первичных выборов президента, а также любых выборов, где каждый голосующий имеет право отдать свой голос за ограниченное число кандидатов.

В рыночной экономике действует более естественный механизм стимулирования – стремление к получению прибыли. Однако и эта система работает недельно. Далеко не каждый рядовой сотрудник или менеджер компании в полной мере испытывает на себе влияние конкуренции, бушующей на рынке, поэтому топ-менеджерам приходится изобретать свою систему кнута и пряника, для того чтобы добиться от подчиненных необходимой эффективности труда.

Фиксированная оплата труда не решает вопрос стимулирования, а сдельная вопрос участия. Следовательно, система оплаты труда должна представить собой компромисс между этими двумя крайностями; в примере с вычиткой текста книги студентом это была бы фиксированная сумма плюс бонус за каждую ошибку, которую найдет студент. Такая схема бы обеспечила бы студенту гарантию общей суммы вознаграждения, достаточно привлекательной для того, чтобы он взялся за выполнение работы, а также серьезный стимул для того чтобы вычитывать текст очень внимательно.

Возможно, линейные системы и не обеспечивают дополнительных стимулов в нужные моменты, зато они гораздо более устойчивы к изменению обстоятельств и злоупотреблениям.

Goodreads

 No comments    73   4 mon   Books

Книга “Тирания тревоги”

Я уже прошел этап, когда мне бы была очень актуальна и интересна эта книга, но так получилось, что изучил я ее только сейчас. Параллельно, тоже как-то случайно, я прослушал и прочитал еще другие материалы про тревожность и похожие переживания, поэтому это будет пост не просто про книгу, но еще и с бонусами.

Тема тревоги стала очень актуальна в пандемию. И вот это интересно – то, как много тревоги вокруг. Как все люди переживают и как пытаются бороться с этими чувствами. Очень повезло тем, кто каким-то образом сам дошел до способов справляться с этими проблемами. А я в очередной раз убедился, что нет ничего необычного в том, что мы переживаем и иногда даже паникуем. Убедился, что даже борьбе с такими нематериальными штуками можно научиться и принимать к сведению чужой опыт, которого внезапно оказывается много, если поискать.
Что примечательно. Во время размышлений, я почему-то совсем упустил из виду такое ощущение как стыд. Стыд к несоответствию общественных стандартов, идеалов и все такое. Это одна из полезностей, которую вынес из книги. И самый важный поинт, который советовала автор книги, – во время тревоги переключаться не на мысли, а на ощущения.

Кстати, вспомнил один забавный момент, так сказать, история из жизни. Мне раньше иногда прикольно было грустить и делать вид, что типа депрессия. Чтобы кто-то обратил внимание, дал какой-то фидбек, что-то узнал у меня. А я не говорил об этом, не показывал, но и не скрывал. В итоге сейчас вспоминаю, что всем было поебать. Даже, если бы я прямо говорил бы, всем бы тоже было бы поебать. Что я вообще ожидал от других, что они могли дать? Ничего не могли, а чего ожидал до сих пор не понимаю.

И в конце своего затянувшегося вступления оставлю здесь вот эту ссылочку.

Член “Творожного клуба” – очень занятой человек. Он постоянно сканирует окружающее пространство на наличие опасности. Может везде и во всем искать подвох или надвигающиеся проблемы. И чаще всего находит.

Характерная черта члена “Тревожного клуба” – стремление все контролировать. Он пытается не допустить, чтобы сценарий “из головы” воплотился в реальность, контролируя ничего не подозревающих близких и семью, контролируя себя и свою жизнь.
Человек, который пытается все контролировать, находится в состоянии постоянной психологической и физиологической мобилизации. Люди, охваченные тревогой, страхом и переживаниями, не умеют расслабляться. Всегда находятся в напряжении, от чего сильно устают.

Важным для Елены было осознание, что мысли о заражении не равны заражению. Мысли – это не реальность.

Беспокойство продуктивно, если:

  • проблема(ситуация) реальна;
  • можно решить или повлиять на нее в ближайшем будущем;
  • помогает продуктивно функционировать;
  • отсутствует драма, не предвидится худший сценарий развития событий.

Психолог Фрэнк Райан говорит: “Никто не говорит, что курит, потому что у него было тяжелое детство. Все говорят, что курят, потому что им нравится курить”.

В день в голове, по разным оценкам, пробегает до 100000 мыслей. Начните относиться к ним как к фоновому шуму. Подвергайте сомнению и научитесь отпускать.

Самокритика не помогает стать лучше. Это иллюзия. Чем хуже вы к себе относитесь, тем больше вы себя не любите и меньше принимаете. В основе психического здоровья и эмоционального благополучия лежит здоровая самооценка.

Реальная жизнь часто не учитывает наши претензии, но проблемы появляются, если мы не пересматриваем их, а продолжаем неистово требовать что-то от себя, людей и мира. Избавиться от убеждения “должен” помогает его замена на “хочу”. “Хочу” является более гибким, недирективным и не таким ультимативным.

Что может послужить поводом для стыда?

  • Внешность
  • Финансовое состояние
  • Работа и карьера
  • Зависимости
  • Привычки в питании
  • Здоровье
  • Личная жизнь и семья

“Важно не то, что они подумают. Важно то, что вы знаете”.

Беспокойство и тревога направлены в будущее, поэтому тревожная личность все время обдумывает, что может случиться. Человек в депрессии подавлен и находится в некоем “бульоне” негативных мыслей, чувств и переживаний. Он погружен в прошлое.

Что такое принятие? Это значит сказать “да” реальности, какой бы она ни была. Это принятие того, что кажется неприемлемым. Принятие не означает, что вы одобряете это. Это значит лишь то, что у вас нет другого выбора. Сейчас. Когда вы боретесь с реальностью, с фактами, вы ничего не меняете.
Непринятие чего-то связано с нашими убеждениями. Непринятие всегда связано с несоответствием реальности вашим ожиданиям. Психологические и эмоциональные проблемы начинаются тогда, когда вы не меняете свои ожидания, а пытаетесь менять реальность, воевать с ней.

У всех есть причина. Если вы продолжаете говорить: “Так не должно быть!”, значит, вы просто не принимаете ситуацию. Вы делаете то, что приведет вас к страданиям и проблемам, – боретесь с реальностью (и неизменно проигрываете).

Итого есть четыре способа решения проблемы:

  • вы можете решить проблему;
  • не можете поменять свои чувства по отношению к проблеме;
  • вы можете принять это;
  • вы можете оставаться несчастным.

Задайте себе вопросы, чтобы справиться с тревогой:

  • замечаю ли я вокруг только негатив?
  • рассматриваю ли я всю информацию или сразу ищу негатив?
  • негатив, который я ищу, реален или это лишь мои мысли?
  • есть ли реальная проблема?
  • то, о чем я думаю, происходит в реальности или только в моем воображении?
  • пытаюсь ли я предсказать или предвидеть будущее?
  • часто ли подтверждались мои прошлые негативные предсказания?
  • буду ли я думать об этом через месяц, полгода, год?

Стремясь к спокойной и безэмоциональной жизни, мы, вероятно, стремимся к отсутствию всякой жизни. Не бывает встреч без расставаний, обретения смысла без потери иллюзий, побед без поражений. Существовало бы сегодня человечество, если бы люди всегда жили без тревоги и стресса?

Goodreads

 No comments    85   4 mon   Books   Psychology

Книги на бумаге

Ранее я писал о том, что читалка Киндл это очень крутая вещь. Но как бы я не радовался этому девайсу, я все равно больше люблю бумажные книги. И дело даже не в эстетических или тактильных ощущениях. Бумажные книги никак не заменимы в моем случае. В чем прикол?
К сожалению, я относительно поздно понял, что недостаточно просто прочитать книгу и радоваться полученной информации. Нужно по-хорошему составить конспект и собрать какие-то заметки, чтобы закрепить эти знания и в принципе не забыть все то, что прочитал за это время. Ведь я не читаю книги быстро – максимум пару нормальных в месяц. Никогда не понимал людей, которые херачат по 3 книги каждую неделю. Не понимаю как это вообще может откладываться, но видимо стоит делать поправку на свою тупость :)
В какой-то момент я начал фотографировать отрывки, а потом после прочтения собирал все эти фотки в кучку и перепечатывал в текст на компе. Звучит странно, занимает немало времени, но это время тратится не зря, ведь вспоминается вся важная инфа, формируется заново структура текста и все такое. Это тоже самое, что просто повторить основные поинты, пересмотреть текст. Это был прикольный опыт, но сейчас я его уже модифицировал.
Минусы были в том, что фотки оторваны от контекста, и он иногда терялся. Сейчас я выбрал более олдскульную стратегию – использую стикеры-закладки. Без телефонов тупо отмечаю интересные места и потом также перепечатываю, но уже в руках с книгой. Глаз цепляется за окружающий текст и если что-то непонятно, то можно всегда полистать, что-то еще вспомнить. Пока этот способ меня вполне устраивает, да и книжки выглядят прикольно.

А проблема Киндла в том, что там очень удобно можно выделять текст, сразу его переводить, потом все это экспортировать сразу в цифровом формате и т.п. В общем, тот момент, когда удобство не помогает возвращаться к информации и освежать ее. Конечно, по выделенным там заметкам все равно можно составить свое ревью и получить результат, поэтому сейчас я комбинирую способы.
Но есть еще один момент, который перевешивает в сторону бумажных книг. Я всегда хотел иметь свою небольшую библиотеку книг, но не из набора бесконечных томов Ленина или каких-нибудь саг, которые никто никогда не читал, но они стояли в каждой советской квартире, а то, что действительно ценно для меня. То что прочитал и то что прочитаешь. И это желание осуществить не так сложно на самом деле.

 No comments    117   5 mon   Books   Kindle   Notes

Книга “Не работайте с мудаками”

Дошли руки до книги с таким вот провокационном названием. Маячила она везде и давно. Никаких особенных откровений нет, но некоторые полезные мысли выписал. Автор рассказывает как определить мудака, но по большому счету его совет на вопрос “что с этим делать?” один – не работать с ними, увольнять, избегать. Другого решения, как я понял, нет. Либо ты тратишь силы на переобучение мудака, что скорее всего не произойдет, потому что я вообще считаю, что переобучить или отучить взрослого человека от каких-либо предрасположенностей и заблуждений, если он сам этого не хочет, в принципе недостижимо, либо ты просто исключаешь его из своей жизни. И вот тут то самый сложный момент, потому что, как правило, нельзя просто так взять и убрать человека, потому что он ведет себя как мудак, пока, конечно, он не накосячит слишком крупно и очевидно. Если бы такое очевидное решение было таким легким, то и проблемы не было бы. Короче говоря, этот материал полезен для идентификации мудаков и для собственного понимания происходящего. Станет ли от этого легче? Ну, чисто психологически, наверное, да.


Тест для обнаружения мудаков:

  1. Чувствует ли себя “объект” угнетенным, оскорбленным, выдохшимся или униженным после разговора с предполагаемым мудаком? В частности, возникает ли у “объекта” ощущение вины?
  2. Намечает ли предполагаемый мудак в качестве “объекта” своего ядовитого выпада человека менее влиятельного, чем сам, или человека, обладающего большей властью?

Самые распространенные действия мудаков:

  1. Личные оскорбления
  2. Вторжение на “личную территорию”.
  3. Непрошеный физический контакт.
  4. Угрозы и запугивания – вербальные и невербальные.
  5. “Саркастические шутки” и “дразнилки”, используемые для оскорбления.
  6. “Испепеляющие” электронные письма.
  7. “Статусные пощечины” с намерением унизить жертву.
  8. Публичные попытки дискредитировать или показательные “разжалования”.
  9. Грубые вмешательства.
  10. Лицемерные нападки.
  11. Презрительные взгляды.
  12. Игнорирование.

Намного сложнее квалифицировать человека как сертифицированного мудака: он должен проявить постоянство, иметь статистику эпизодов, которые заканчивались тем, что “объекты” один за другим чувствовали себя недооцененными, подавленными, униженными, и, как правило, винили в сложившейся ситуации только себя.

Пример. Многие работники настолько боялись гнева босса, что посвящали всю свою энергию самозащите, а не помощи компании. “Это было управление с помощью террора”. Люди ориентировались на защиту от “обвинений”, а не на “своевременное выполнение задач.”

Все мы знаем, что красть нельзя, и знаем, что многие все-таки крадут. Когда люди знают, что работают на бесчувственных негодяев, они находят способы расквитаться, и воровство – один из таких способов. Месть некрасива, но это свойство человеческой натуры, которое мудаки пробуждают в своих жертвах.

“Уникальный талант” – вот универсальное оправдание попустительства, поблажек и угодничества агрессивным негодяям. Похоже, наш социальный стандарт звучит так: если ты действительно большой победитель, тебе простят то, что ты действительно грандиозный мудак.

“Я согласен с тем, что один придурок под рукой нужен, но все должны знать, где его место, и уж точно, он, черт подери, не должен получать повышений”. Если вы держите при себе одного или двух мудаков в качестве примера “плохих парней”, то всем должно быть совершенно ясно, что такое поведение недопустимо.

Как соблюдать правило “не работайте с мудаками”

  1. Провозгласите правило, запишите его и действуйте согласно ему.
  2. Мудаки будут нанимать других мудаков.
  3. Быстро избавляйтесь от мудаков.
  4. Относитесь к сертифицированным мудакам как к некомпетентным сотрудникам.
  5. Власть порождает самодурство.
  6. Используйте парадокс “власть – эффективность”.
  7. Управляйте моментом, а не только процедурами, стратегией и системами.
  8. Учите людей правильно себя вести.
  9. Примите исключение из правила для одного мудака.
  10. Итог: связывайте большую политику с повседневными маленькими делами.

Леонардо да Винчи говорил: “Легче сопротивляться в начале, чем в конце”. Чем больше времени и усилий люди вкладывают во что-нибудь – не важно насколько это может быть бесполезно, неуместно или вообще глупо, – тем труднее им потом отказаться от сделанного, будь то плохая инвестиция, деструктивные отношения, работа, где вас безбожно эксплуатируют, или рабочее место, заполненное тиранами, задирами и подонками.

“Если ты выпала из лодки на порогах, не сопротивляйся, просто положись на свой спасательный жилет и сплавляйся ногами вперед. Тогда, если тебя вынесет на камни, ты сможешь оттолкнуться, защитишь голову и сохранишь энергию”.

Корпоративные тренеры добавили одну особенность: в конфликтной ситуации нельзя обвинять ни себя, ни агрессивных гостей парка. Новичков-актеров особо инструктировали не раздражаться и не отвечать скандалистам, а представить себе приключившееся с семьей неурядицы, которые привели людей в такое озлобленное состояние, и не принимать их злобу на свой счет.

Многочисленные исследования показывают: мы ожидаем от сильных мира сего гнева, который они обрушивают на бесправных людей. Существуют доказательства, что подобное злобное поведение помогает получать большее влияние на окружающих. Даже сами того не осознавая, мы ждем от могущественных людей, чт оони будут гордиться собой и приписывать успех себе, когда дела идут хорошо, но станут обвинять подчиненных, срывая на них злость, когда что-то не получается, как хотелось.

Она проводила серию контролируемых экспериментов с рецензиями на книгу; одни отзывы были негативными и злобными, а другие – доброжелательными. Обнаружилось, что негативным и недобрым критикам меньше симпатизировали, но воспринимали их как более умных, более компетентных и более квалифицированных специалистов, чем тех, кто писал о том же, но мягче.

Именно вежливых людей, которые никогда не жалуются, не спорят и восхитительны в общении, чаще всего обходят отвратительные, равнодушные или алчные скандалисты. Все-таки кто громче требует, тот быстрее добивается результата.

Горькая правда в том, что, да, в поведении мудаков есть некоторые преимущества. Спускать с цепи своего “внутреннего козла” иногда полезно для того, чтобы обрести власть, раздавить противников, стимулировать эффективность и привести в чувство ленивых и бестолковых работников.

Многие негодяи преуспевают вопреки, а не благодаря своим мерзостям, но сами они ошибочно полагают, будто золбность имеет решающее значение в их достижениях. Такое происходит потому, что, как показывают психологические исследования, люди в большинстве своем запоминают факты, подтверждающие их взгляды, при этом не обращая внимания или забывая аргументы, противоречащие дорогим для них убеждениям.

Люди, опытные в “менеджменте босса-мудака”, прекрасно усвоили, что их выживание зависит не от честной работы на пользу своей организации, а от способности защищаться от обвинений и унижений, от умения удержаться от участия в скандалах.

Goodreads

 No comments    567   6 mon   Books

Книга “Джедайские техники конструктивного общения”

Прочитал очередную книгу про рабочие взаимодействия. Изначально из-за названия посчитал ее немного кликбейтом на чужую популярность, поэтому отнесся скептически. Однако, из-за взявшего верх любопытства, я спросил совета в одном своем книжном чатике и получил отличный отзыв. Буквально с первых страниц я понял, как же я ошибался, недооценивая этот труд. Это, наверное, одна из самых полезных книг, что я прочитал. Я составил огромное количество шпаргалок и полезных списков для себя по итогу прочтения. Что-то использовал, еще не дочитав до конца, чем-то может поделюсь позже.
Автор книги – Александр Орлов, сооснователь школы менеджеров Стратоплан. Это я узнал тоже уже потом. Я слушал несколько докладов Сергея раньше, и он классный чувак, шарит.
Книга небольшая, читается очень быстро, хотя автор и не советует ее читать быстро, с чем я согласен. Поэтому конспект я публиковать не стану. Лишь приведу несколько отрывков, хотя, рассчитываю, что вы уже смотивированы пойти купить ее и прочитать самим. Настоятельно советую.

Коммуникацией управляет тот, кто задает вопросы.
Авторитет в команде – это тот к кому ходят за ответами.
Люди повышают голос, когда считают, что их не слышат.
Человек меняет свою модель поведения, когда понимает, что она противоречит его целям. Одни аргументы показывают, что проблема у вас, а другие – что проблема у собеседника.
Попытка переубедить директора, без того чтобы услышать и решить его проблемы, всегда вызывает его раздражение. И желание устранить источник раздражения – вас. Пока не решите его проблемы, никто вас слушать не будет.
Я проверю за тобой сто раз, потому что знаю, что за мной никто проверять не будет. И я знаю, что если я упущу что-то, то все будет плохо.

Goodreads

 No comments    385   6 mon   Books   Александр Орлов

Книга “Мозг. Инструкция по применению”

Я считаю, что это та самая книга, которая должна была быть про эмоциональный интеллект, а не вот это вот все, что обычно пишут про него. Очень много выписал из этой книги, а еще дольше собирался с силами все резюмировать. В книге автор приводит и разбирает интересные примеры из реальной жизни, а после разбора даются советы как поступать правильней с точки зрения возможностей мозга. Получилась почти сотня заметок, я пытался в них разобраться целый месяц. Цитат в итоге осталось так много, что нет смысла выписывать их все, это все равно никто не осилит прочитать. Поэтому, выделив основные поинты, я попытался изложить общую концепцию этой книги, а полный список моих заметок выложил отдельным списком, ссылка будет в конце. То, что я пишу ниже, это те вещи, которые хотелось бы учитывать, когда взаимодействуешь с реальным миром.


Мозг не может держать на первом плане несколько задач одновременно. Отвлекаясь, мы очень сильно уменьшаем свои интеллектуальные способности. Очень важно исключать отвлекающие факторы, потому что сопротивляться отвлечению очень энергоемкий процесс, и его сложно остановить. Режим «всегда на связи» снижает интеллектуальные способности так же как и бессонная ночь! Мозг не может одновременно удерживать много мыслей в голове, более того он может удерживать значительно меньше вещей, чем мы предполагаем.
Все, что для нас в новинку, будет привлекать наше внимание – незнакомой формы автомобиль, странный звук и т.п.

Думать тяжело – префронтальная кора очень ресурсо-требовательна и у нее много ограничений – куча других отделов мозга все время пытается отобрать у нее ресурсы. Если на вашей сцене выполняются энергозатратные задачи, такие как планирование деловых встреч, то запас энергии может истощиться уже через час. А вот водитель грузовика способен ехать день и ночь, его возможности ограничены лишь потребностью организма во сне. При вождении автомобиля работает другая часть мозга – подкорковые, или базальные, ядра. Базальные ядра – это четыре нейронных узла в том отделе мозга, который управляет рутинными действиями, не требующими особого осознанного внимания. Поэтому так важно использовать свою префронтальную кору на действительно нужные и важные задачи. Как бы вы ни старались, невозможно целый день сидеть и принимать блестящие решения.

Почему трудно расставлять приоритеты? Дело в том, что в процессе их расстановки необходимо представить себе, а затем подробно рассмотреть концепции, с которыми вы никогда непосредственно не сталкивались. Если взять лист бумаги и записать четыре основных дела, запланированных на день, то тем самым избавим свой мозг от необходимости тратить энергию на удержание их всех одновременно на сцене и дадим ему возможность спокойно сравнивать. Исследования, проведенные в рамках этой темы, снова и снова показывают, что чем меньше переменных приходится держать в уме, тем более эффективно вы можете принимать решения. Если свести сложные идеи к небольшому числу простых понятий, манипулировать ими становится гораздо проще – как в собственном сознании, так и в сознании окружающих.

Мы многое дело “на автомате” – за это отвечают базальные ядра. Они запоминают множество повторяющихся шаблонов в мире вокруг, но при этом это может происходит неосознанно, то есть мы даже этого не заметим и не поймем, что запомнили.

Человеку, чтобы добраться до какой-нибудь новой идеи, необходимо усилием воли увести себя с наезженного пути. До тех пор, пока предыдущая попытка свежа в вашей памяти и максимально активна, вы будете получать лишь все более качественные варианты того же самого подхода. Иногда нам просто необходим свежий взгляд.

Мозг предпочитает фокусироваться на близких, сиюминутных вещах, на это нужно меньше усилий. Если вы пытаетесь сосредоточиться на сложной логической связке, отвлечься для вас – все равно что сменить боль на удовольствие: устоять невозможно!
Всякий раз после того, как вы сумели остановить себя и удержаться от какого-то действия, бороться со следующим импульсом становится труднее. Именно поэтому удерживать состояние сосредоточия так тяжело, именно поэтому нужно максимально блокировать отвлекающие факторы.

Перевозбуждение означает, что в префронтальной коре наблюдается слишком сильная электрическая активность. Чтобы снизить возбуждение, вам, возможно, потребуется уменьшить объем и скорость поступления информации, проходящей через ваше сознание.
Перевозбуждаясь, лимбическая система снижает объем ресурсов, доступных префронтальной коре для ее работы. Если в спокойном состоянии вы вспомните имя коллеги за одну секунду, то в возбужденном на это, возможно, потребуется пять секунд – а может быть, вы не сможете его вспомнить и через час. Лимбическая система легко возбуждается.
После включения эмоций любая попытка подавить их либо не работает, либо ухудшает ситуацию.

Если вы не можете предсказать, как разрешиться ситуация, в мозге автоматически включается сигнал тревоги. Поэтому неуверенность негативно сказывается на ощущениях. Когда человек чувствует, что не контролирует ситуацию, он испытывает недостаток “влияния” – неспособность повлиять на результат происходящего. Самостоятельность также важна для мозга.
Человек может создавать собственные схемы вещей и событий, которые лично он считает ценными. Можно, к примеру, ценить хорошую обувь, тогда прогулка мимо обувного магазина сделает вас счастливым. Несбывшиеся же ожидания нередко порождают ощущение угрозы и соответствующую реакцию.

При неожиданном вознаграждении дофамина вырабатывается больше, чем при плановом. Однако, если вы, ожидая вознаграждение, не получаете его, то уровень дофамина падает. Для “удержания” мысли в префронтальной коре нужен хороший уровень дофамина, а позитивные ожидания повышают его в мозге.

Зеркальные нейроны представляют собой механизм, при помощи которого мозг ориентируется в намерениях других людей, разгадывает их цели и задачи. Когда вы видите, как другой человек что-то делает, в вашем мозге активируются те же нейронные сети в двигательном центре, что и у него. Именно такая способность помогает вам получить интуитивное представление о целях других людей. Зеркальные нейроны объясняют, почему лидер должен особенно тщательно следить за своим эмоциональном состоянием, ведь его чувства могут оказаться заразными для остальных.
Связывая свои мысли, эмоции и стремления с другими людьми, вы вырабатываете окситоцин – гормон удовольствия, который вырабатывается от приятного общения. При этом вы получаете тот же химический опыт, что и маленький ребенок при физическом контакте с матерью. Человек очень быстро делит окружающих на друзей и врагов, причем по умолчанию; если нет определенных позитивных признаков, любой незнакомец зачисляется во враги.

Одно из исследований мозга показало, что когда человек видит, что другому еще хуже, чем ему самому, в его мозге активируются схемы удовольствия. Статус объясняет также, почему люди обожают побеждать в спорах, даже совершенно бессмысленных. Быть исключенным из сообщества и отверженным физически больно. Статус, даже без учета образования и дохода, существенно влияет на продолжительность человеческой жизни. Чтобы поднять свой статус, следует найти способ почувствовать себя умнее, обаятельнее, здоровее и богаче других, более правым, организованным, спортивным или сильным – в общем, оказаться лучше других хоть в чем-то, неважно, в чем именно. Простой разговор с руководителем или любым человеком, обладающим более высоким статусом, обычно запускает реакцию на угрозу. Снижение собственного статуса и повышение статуса собеседника помогают в повышении статуса другого человека. И поскольку, думая о себе, мы задействуем те же схемы, что и при мысли о других, можно заставить мозг ощутить повышение статуса в игре против самого себя. Почему улучшение спортивных показателей так приятно? Потому что при этом вы повышаете свой статус в отношении другого человека, причем такого, которого вы хорошо знаете. Этот человек – вы сами в прошлом.

Решение сосредоточиться на цели, а не на проблеме меняет деятельность мозга в нескольких отношениях. Во-первых, стоит вам сконцентрироваться на цели, как мозг настраивается на получение информации, важной для ее достижения (например, поймать такси), а не просто на информации о проблеме (вы опаздываете в аэропорт). Невозможно искать одновременно и решения, и проблемы. Это то же самое, что удерживать в памяти два больших числа, пытаясь одновременно сложить их и перемножить. Корень всех бед в данном случае в том, кто предложил решение. Если это были вы, то вы будете выглядеть умнее и это определенным образом меняет взаимный статус с собеседником. Решение скорее всего будет не принято. Вы подвергаете сомнению (а значит, ставите под угрозу) самостоятельность собеседника. Критика часто порождает у критикуемого острую реакцию на угрозу, которая никак не помогает улучшить качество работы.
Вы будете замечать только то, что сделали правильно.
Есть цели, к которым стремятся, и цели, от которых убегают. Цели, к которым стремятся, заставляют человека наглядно представлять то, чего он хочет достичь, и формировать вокруг этого связи. Цели, от которых бегают, заставляют человека наглядно представлять все, что может пойти не так. А трудности приходят в голову гораздо быстрее, чем решения, поэтому человек всегда ставит перед собой негативные, а не позитивные цели. Трудности – очевидны и гораздо более конкретны, чем неизвестные еще вам решения.


Ну и последнее, решил выделить в отдельном месте. Это такая схемка потребностей человека:

SCARF: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness.
Статус, Уверенность, Самостоятельность, Общность и Справедливость.
Этим способом можно разработать язык для обозначения переживай и распознавать их в реальном времени.
Если вам удастся отыскать способ усилить одновременно несколько элементов SCARF – неважно, в себе или в других, в ваших руках окажется мощный инструмент улучшения не только самочувствия, но и производительности и качества работы. Вспомните, каково иметь дело с человеком, который заставляет вас вспомнить что-то хорошее о себе (поднимает ваш статус), высказывает четкие позитивные ожидания (повышает уверенность), позволяет самостоятельно принимать решения (расширяет самостоятельность) и к тому же справедливо к вам относится.

Что делать, как это применять?

  • Записывайте задачи, чтобы освободить свой мозг и спокойно сравнивать их. Выбрасывайте лишнее из головы на бумагу.
  • Исключайте отвлекающие факторы – это максимально важно.
  • Не держите в уме больше 3-4 концепций одновременно.

  • Упрощайте информацию, формируйте ее по блокам, сводите сложные идеи к небольшому числу простых понятий.
  • Автоматизируйте как можно больше задач из тех, что вам приходится выполнять.
  • Если вам необходимо работать в многозадачном режиме, совмещайте активные мыслительные задачи только с автоматическими, шаблонными действиями.
  • Полностью блокируйте отвлекающие факторы при сложной мыслительной деятельности.
  • Если вам кажется, что вы не в состоянии думать, запишите свои идеи, чтобы “выбросить их из головы”.

  • Останавливая себя и ограничивая в чем-то помните, что следующая попытка будет тяжелее.

  • Маркируйте (обозначайте ощущения словами) свои эмоции, чтобы снижать свое возбуждение.
  • Помните, что в перевозбужденном состоянии вы крайне неэффективны.

  • Слегка занижайте свои ожидания.

  • Помните, что ваши эмоции могут передаваться другим с помощью зеркальных нейронов.

  • Снижайте ощущение угрозы статусу у других, понижая собственный статус (для этого делитесь своими переживаниями и рассказывайте об ошибках). Хвалите других для этих же целей.
  • Играйте против себя – сравнивайте.
  • Повышайте свой статус в отношении самого себя в прошлом – сравнивайте себя с прошлым я.

  • Не анализируйте проблемы, а анализируйте решения.
  • Не навязывайте готовые решения человеку, а помогайте прийти к его собственному решению, даже если оно уже готово у вас.
  • Если в ваших целях больше чем проблем, чем представлений о достижениях, значит вы создали цель, от которой будете убегать и ее нужно переформулировать.

  • Запомнить: SCARF: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness.

Еще много доводов в пользу отказа от многозадачности и больше примеров концепций изложенного выше в полном списке заметок из книги.
Следует добавить, что это все же не научно доказательный труд и все такое. Я не удивлюсь, что большая часть доводов из книги может оказаться неверными, но скорее склоняюсь к тому, что выводы могут быть не точными или неполными. Так или иначе мне очень нравятся все эти концепции, они действительно могут многое объяснить. Поможет это все или нет – вопрос, на который еще предстоит найти ответ, постоянно эксперементируя в жизни.

Goodreads

 No comments    1036   7 mon   Books   Brain   Productivity   Psychology

Книга “Как найти своих людей”

Небольшая книжка на тему отбора сотрудников. Рекомендации ориентированы больше на подбор продажников и прочих соседний специальностей, но подчерпнуть интересных методов можно каждому. Что я собственно и сделал, несмотря на то что книга написана слабовато с точки зрения структуры, стиля изложения и прочих мелочей.
Автор часто упоминала такой термин как “социально желательные ответы”. Само такое определение мне очень понравилось, вообще акцент на борьбу с такими ответами очень верный при собеседованиях.

Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, их 3-6), воздействие на которые и дает наибольший эффект:

Если мы понимаем, что не можем требовать от кандидата всего и сразу (если требования высокие), то компетенции в профиле стоит разделить на необходимые, недопустимые и желательные. К первой категории будут относиться те требования, без соответствия которым мы в принципе не станем рассматриваться кандидатов. Ко второй – те, которых точно не должно быть. К желательным компетенциям мы отнесем то, чему можно относительно легко и быстро научить или без чего можно обойтись.

Я бы рекомендовала сначала спросить кандидата, что он знает о компании. Это позволит понять его заинтересованность, деловой этикет и корректность (подготовился ли к встрече). Также мы можем оценить в первом приближении его мотивы, так как многие кандидаты, говоря о компании, выделяют именно, что для них значимо.

Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально желательных ответов. Стоит чередовать кейсы и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими, попытается подстроиться и дать социально желательные ответы.

Стоит помнить, что прошлое НЕ РАВНО будущему. Очень распространенной ошибкой при проведении интервью руководителями является то, что основной упор делается на выявление прошлого опыта и проводится прямая параллель: если был успешен раньше, то будет успешен и у нас, и наоборот. На самом деле это далеко не всегда так, потому что на предыдущем месте работы могли сильно отличаться как корпоративная культура и стиль менеджмента, так и льгот, режима работы и других подобных моментов, это очень очень хорошее свидетельство.

Пятый этап собеседования может как наличествовать, так и отсутствовать – в зависимости от того, насколько вам интересен кандидат. Этот этап можно назвать “PR вакансии и компании”. PR должен строго соответствовать мотиваторам кандидата, которые вы уже имели возможность выявить, он должен быть правдив и не содержаться конкретных обещаний, если вы не можете гарантироваться их выполнение. Лучше всего использоваться истории успеха (success stories) – яркие истории о конкретных людях и событиях в компании, которые иллюстрируют возможность реализации значимых для кандидата мотиваторов.

Представьте себе, что мы сделали вам предложение о выходе на работу, вы приходите к нам. Что вы предпочтете: мы рассказываем вам систему работы, принятую у нас, и вы полностью ей следуете или мы даем вам возможность проанализировать существую систему и предложить свою? Естественно, что при этом условии вы берете на себя значительно бОльшую ответственность.

Метод “три плюса и три минуса” позволяет оценить зону мотивации и предпочтений кандидатов, понять, как человек относится к тому или иному фактору в содержании работы или в условиях труда. Например: назовите три плюса и три минуса плавающих выходных; раннего начала рабочего дня; работы с людьми и т.д.

Интерпретация ответов на вопрос по модели “Три плюса и три минуса в итоге будет выглядеть следующим образом:

  1. Количество плюсов и минусов. Чего больше, к тому кандидатт и тяготеет. При одинаковом или близком количестве ответов обратите внимание на скорость: когда плюсы и минусы близки человеку, они быстро приходят в голову, и скорость ответа высокая. Если же плюсы и минусы приходиться, что называется, вымучивать, то скорость падает, появляются заметные паузы.
  2. Последовательность ответа. Оцените, с чего кандидат начинает – с плюсов или минусов. Если все ответы начинаются с плюсов, то мы никак это не интерпретируем, если все ответы начинаются с минусов, это, скорее всего, говорит о том, что у человека негативный взгляд на жизнь, т.е. он склонен в первую очередь видеть во всем плохое. Такие люди очень хороши в контроль-ревизионной работе, но совершенно не подходят для работы с людьми или креативной деятельности. Если же часть ответов начинается с плюсов, а часть с минусов, то это указывает на отношение кандидата к данному фактору. То, с чего он начинает, ему ближе.
  3. Значимость упомянутого плюса или минуса для кандидата. В ответах кандидата могут быть как универсальные моменты, которые мы засчитываем в любом случае, так и конкретные факты, которые могут как иметь отношение к кандидату, так и не иметь. В этом случае стоит задать прямой вопрос, который позволит понять, засчитывать ли этот плюс или минус.

Многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

Модель Почему одни – да, а другие – нет?
Одна из очень эффективных моделей проективных вопросов. Разумеется, вместо да или нет используются две любые противоположности или альтернативы.
Примеры таких вопросов:
Почему одни готовы ездить в командировки, а другие – нет?
Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а других больше привлекает работа, требующая детализации?
Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
Почему одним нравится все время осваивать что-то новое, а другим это не очень интересно?
Почему одних привлекает разъездная работа, а других – офисная?
Почему одни предпочитают вести переговоры по телефону, а другие – лично?
Почему одним важно признание, а другим нет?
Почему одни люди всегда стремятся зарабатывать больше, а другим достаточно достигнутого уровня?
Почему одни люди предпочитают советоваться, а другие – самостоятельно принимать решения?

Обратите внимание, если в ответах кандидата упоминаются факты, которые не имеют отношения абсолютно ко всем людям, то необходимо уточнить, относятся ли факты к нему лично. Например:
Почему одни готовы при необходимости задерживаться на работе, а другие – нет? -Если есть маленький ребенок, то задерживаться неудобно. -А у вас есть маленький ребенок?
Ведь иногда бывает достаточно сложно различить обоснование и осуждение.

Подводные камни при проведении интервью с помощью проективных вопросов:

  • Ответ типа Все по-разному/зависит от человека – просим назвать 3-4 основных фактора и в итоге получаем реальный ответ.
  • Размытый ответ (типа стимулирование). – А что такое …?
  • Лично я … – задаем еще 2-3 вопрос. Валидно то, что совпадает (достоверными ответами можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей повторяют именно то, что актуально для них самих, социально-желательная информация совпадает гораздо реже).
  • Кандидат довольно длительное время не может найти ответа (в остальных случаях ответы даны достаточно быстро). – попросите подумать и все-таки дать ответ. Вывод – не сталкивался или не задумывался.
  • Научный ответ. – попросите привести 3-4 примера из жизни.
  • Непонятна оценка, вариант нейтрального ответа – уточните прямым вопросом. Пример: Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна. Трудно однозначно сказать, что было оценено позитивно, а что нет. В такой ситуации стоит уточнить с помощью прямого вопроса: Что лучше – перемены или стабильность?.

Goodreads

 No comments    542   9 mon   Books   HR

Книга “Теория везения”

Скотт Адамс – автор комиксов, хотя я бы не назвал это комиксами, это скорее мемы. Все эти темы жутко старые (я имею ввиду сами его комиксы – это очередная книга из времен зари интернетов), но вполне актуальные, судя по картинкам из книги. Чувак перебрал в своей жизни все возможные проблемы: и со здоровьем, и с общением и прочие, но из всего усердно выкарабкался и можно сказать даже пришел к успеху. К его опыту можно прислушаться. Прочитав все это, я открыл для себя новый взгляд на гольф (лол), задумался о таких вещах как аффирмация и о том, что говорить позитивно даже о самых плохих вещах это все же навык. Автор рассказывает какие системы он строил, чтобы повлиять на свою удачу, причем без надменности – в русском переводе очень приятно читать в его стиле, будто новый товарищ делится своими мыслями, которые тебе интересны. Все это снабжается критикой устоявшихся стереотипов в обществе, которые следует пересмотреть и забавными ситуациями из жизни. С юмором у чувака все ок, не даром его комиксы были так популярны.

Я выписал действительно хорошие цитаты из этой книги:

  • Прежде чем вы решите, пригодится ли вам то, о чем я пишу в этой книге, вам нужно освоить систему распознания истины, отделения ее от разной шелухи. Многие считают, что они хорошо отслеживают всякую ерунду. Но если бы это было так, суды присяжных голосовали бы единодушно, а у нас у всех были бы одни и те же религиозные убеждения. Если посмотреть правде в глаза, у большинства нет нормально работающих механизмов для различения реальности и домысла и нет способа понять, насколько хорошо они с этим справляются. Посмотрите на людей, которые не соглашаются с вами. Посмотрите, как уверенно они выглядят, в то время когда беспросветно заблуждаются. Точно так же вы выглядите в их глазах.
  • Вы часто можете услышать от успешных людей, что нужно следовать своему пристрастию. Когда вы слышите это впервые, заявление кажется разумным. Ваша вера, скорее всего, даст вам энергию, сопротивляемость и решимость. Люди, страстно относящиеся к делу, часто более убедительны. Это вроде хорошо, правда?
    А вот вам контраргумент: когда я работал специалистом по кредитованию в большом коммерческом банке в Сан-Франциско, мой босс учил нас никогда не выдавать кредит человеку, у которого есть пристрастие. Например, вы не захотите дать деньги любителю спорта, который хочет открыть спортивный магазин, потому что у него страсть ко всему спортивному. Дать ему кредит будет плохим решением. У него неправильное основание для своего предприятия.
    Мой босс, который тридцать лет проработал в коммерческом кредитовании, говорил, что самый лучший клиент тот, у которого нет никакого пристрастия, кроме как усердно работать над цифрами на бумаге.
  • И избавился от активов и ушел из ресторанного бизнеса. Я должен сказать, что тот богатый опыт, который я получил, в целом стоил вложенных в него денег. Я находился в положении, когда мог себе позволить нести убытки, не меняя своего образа жизни, так что я ни о чем не жалею. Ужинать в собственном ресторане – ни с чем не сравнимое удовольствие. Это точно лучше, чем готовить дома и мыть тарелки. Из всех моих неудач рестораны я люблю больше всех.
  • Люди, ориентированные на цели, лучше всего чувствуют себя в состоянии продолжительной неудачи, которая предшествует упеху, а хуже всего в состоянии, когда цель не достигнута. Люди с системным подходом преуспевают всегда, когда применяют его, потому что они следуют своим намерениям. Люди с целями каждый раз пытаются бороться с унынием перед тем, как поставить новую цель. Системные люди чувствую себя хорошо, каждый раз применяя свою систему. Здесь есть большая разница с точки зрения поддержания и направления своей энергии.
    Модель “система против целей” может быть применена к большинству человеческих устремлений. В мире диет сбросить двадцать фунтов может стать целью, а правильное питание – это система. В царстве физических упражнений пробежать марафон за четыре часа – цель, а ежедневные упражнения – система. В бизнесе заработать миллион долларов – это цель, а стать серийным предпринимателем – система.
  • Когда вы решили, что будете успешными, по большому счету это означает, что вы приняли цену и готовы ее заплатить. Ценой может стать отсутствие личной жизни ради хороших оценок в школе, доставание школьной администрации, что очень нудно, но выгодно, может, придется повременить с детьми, проводить мало времени с семьей, идти на риск в бизнесе под угрозой попасть в долги, это может быть развод или банкротство. Успешные люди не мечтают об успехе, они решают преследовать его. И, чтобы были результаты, им нужна система. Успех всегда имеет цену, но правда в том, что о цене можно договориться. Если вы выбрали правильную систему, цена будет как раз такой, которую вы можете заплатить.
    Тот факт, что успех требует много работы, я изменить не могу. Но если вы поймете преимущества системы перед целями, это может сократить цену успеха, и тогда игра будет стоить свеч.
  • Я обвиняю западноевропейское общество в том, что взрослые мало занимаются спортом. Нас воспитали так, что мы верим, что полностью отдавать себя – это благородно и хорошо. Если вы верующий человек, то вы находитесь под двойным давлением. Всю нашу жизнь нам говорят, что лучше отдавать, чем получать. Мы запрограммированы обществом, родителями, в какой-то степени генами на неэгоистичное поведение. Проблема в том, что навязчивая идея о щедрости заставляет людей думать недальновидно. Мы не идем заниматься в зал, чтобы помочь дома. Мы покупаем еду в ресторанах быстрого питания, чтобы сэкономить время и помочь коллеге. Каждый раз мы обманываем свое будущее, чтобы сейчас показаться щедрыми.
  • Пока я пишу этот абзац, моя жена с нашими друзьями интересуются, почему я как эгоист сижу поодаль и не загораю вместе с ними в этот день? Я скоро к ним присоединюсь. И когда я приду, я буду бодр, удовлетворен и буду проводить с ними время с большим удовольствием. Никто обо мне хуже в целом думать не станет, если я посижу отдельно тридцать минут и не приму участие в общем веселье. Но все оценят, если я вернусь в лучшем настроении. Это компромисс. Это как с капитализмом, некоторые формы эгоизма прогрессивны.
  • Поведение придурка:
    1) все темы переводит на себя;
    2) навязывает свое мнение;
    3) хвастается;
    4) обманывает, врет;
    5) ни с чем не соглашается, неважно, насколько это очевидно;
    6) прикрывается честностью, чтобы оправдать свою жестокость;
    7) получает выгоду из извращенного чувства социальной справедливости;
    8) избегает элементарных норм цивилизованного поведения, таких как здороваться, смотреть в глаза.
  • Есть один ключ к выявление таланта – это умение рисковать. В последнем классе школы я часто рисовал смешные картинки, где учителя были представлены в ненадлежащем виде перед учениками. Я показывал их одноклассникам, мне нравилось их смешить, хотя я знал, что, если меня поймают, мне не избежать серьезного наказания. Я готов был идти на существенный риск из-за своего так называемого искусства, что очень контрастировало с моим обычным неконфликтным поведением. Обычно люди готовы серьезно рисковать, когда ожидают, что такой риск будет оправдан. Неприличные комиксы делали меня счастливым. Для меня риск был оправдан.
  • Если ваша первая коммерческая версия продукта не побуждает никого к действию, лучше переключиться на что-то другое. Не слушайте мнения близких друзей. Они все врут.
    Если ваша работа вызывала восторг и последующие действия у клиентов, будьте готовы грызть стену. Вам есть за что побороться.
  • Разные профессии требуют систематического изучения, но каждый раз это будет новый урок, и все проекты будут отличаться друг от друга. Мастерство будет расти вместе с опытом, но это будет лишь отдаленно напоминать тренировки. Тренировки предполагают погружение сознания в анабиоз. Тренировка – это не жизнь. Зато, когда вы приобретаете опыт через постоянно сменяющиеся задания, вы живы.
  • С точки зрения успеха лучше хорошо уметь делать два дела, чем быть асом в одном. Я не беру во внимание случай, когда вы являетесь лучшим в мире профессионалом в свое деле. Очевидно, что это очень ценно. По правде говоря, вы бы не читали эту книгу, если бы могли запустить бейсбольный мяч со скоростью сто миль в час или сочинять хиты.
    Когда я говорю, что любое мастерство, которые вы осваиваете, удваивает шансы на успех, я все упрощаю для пользы дела. Очевидно, что одни навыки имеют ценность большую, чем другие, а двенадцатый навык может быть не таким ценным, как предыдущие одиннадцать. Но если вы подумаете о каждом новоприобретенном навыке в ключе общего увеличения шансов на успех, вы используете его более эффективно, чем если бы это было отдельное умение.
  • Я сам являюсь примером силы продвижения многочисленных посредственных навыков. Я богатый и известный автор комиксов, но рисую я средне. Я не самый забавный человек в компании. Пишу я хорошо, но не гениально. Однако у меня есть преимущество перед другими авторами комиксов: они никогда не работали в деловых корпорациях и не получили степень MBA в Школе бизнеса Берклей. Вначале я использовал свой опыт в бизнесе как тему для “Дилберта”. В итоге я обнаружил, что знания реалий бизнеса оказались настолько существенными, что сделали Дилберта сначала культовым хитом, а затем именем нарицательным. Мои посредственные навыки в сумме стоят больше, чем каждое из слагаемых. Если вы считаете, что для успеха нужен необыкновенный талант и маниакальное следование к цели, на это я могу сказать, что это лишь один из путей и, возможно самый тяжелый. Что касается навыков, тут качество уступает количеству.
  • Другое большое преимущество изучения всего что можно в разных сферах в том, что чем больше понятий вы осваиваете, тем легче даются следующие знания. Представьте, что объясняете инопланетянину, что такое лошадь. Потребуется время. Если затем вы будете объяснять ему, что такое зебра, это займет намного меньше времени. Вы просто скажете, что это лошадь с черно-белыми полосками, Все, что вы уже изучили, упрощает понимание всего остального.
  • Если у вас одна неудача идет за другой в личной жизни и в бизнесе, вы можете винить судьбу, или карму, или духов животных, или еще какие-нибудь формы волшебства, а ответ прост – это математика. Обычно это схема, но очень тонкая. Не бросайте поиск этой схемы, даже если не можете найти ее лет.
    Будущее невозможно предсказать, если речь идет о профессии или личной жизни через десять лет. Самый лучший способ увеличить шансы на успех – это может казаться удачей другим – постоянно узнавать новое и хорошо, но не потрясающе владеть несколькими навыками, которые можно объединить и применять почти в каждом деле. Это еще один пример, когда рассматривая мир с математического ракурса.
  • Если вы физически привлекательный человек, то лучше много не говорить. Людям нравится внешне симпатичные люди. Разговоры могут все испортить. Если вы привлекательны, будьте уверены, что связь уже установлена до того, как вы обсудили вашу коллекцию черепов детенышей животных, или чем вы там увлекаетесь. Чем меньше вы скажете, тем лучше, по крайней мере на первой стадии знакомства.
    Если вы непривлекательны (по этой части я эксперт), то тут понадобится ваше умение вести беседу. Это все, что у вас есть, если, конечно, вы не владеете еще каким-нибудь искусством на мировом уровне. Вам нужно работать над этим мастерством. Это значит, что вам нужно научиться рассказывать небольшие интересные истории.
  • Также полезно вспоминать, что внутри каждого царит хаос. Легко представить, что хорошо выглядящий и хорошо говорящий человек напротив вас превосходит вас во всем, но реальность такова, что человек внутри слаб. Некоторые просто лучше других это скрывают. Покажите мне нормального человека, и я покажу вам человека, которого вы плохо знаете. Напомните себе, что ваши недостатки не хуже, чем у других.
  • Если вы сопротивляетесь мысли о гольфе только потому, что он кажется вам скучным, вы ошибаетесь. Год назад, перед тем как начать учиться игре в гольф, я думал, что если можно воспринимать спортивную игру как забаву, то эта забава была бы особенно скучной и точно не стоила бы ни времени, ни расходов. Я ошибался. Оказалось, гольф переносит мозг в другое измерение на то время, которое ты проводишь на поле. Это как отпуск для ума. И хотя я не могу называть гольф расслабляющим, особенно если играть так плохо, как я, все же это простая смена деятельности и места, которая помогает забыть о ежедневной суете. Это отдых для мозга.
  • Исследования психолога Роберта Киалдини показали, что люди более склонны к сотрудничеству, если вы в предложении, содержащем просьбу, употребили слова “потому что”, даже если причина, которую вы назвали, незначительна или вообще бессмысленна. Вероятно, слова “потому что” отмечают наличие причины, а наличие причины заставляет человека убрать защиту и забыть о своих целях.
    Если верить науке, самый эффективный способ попросить денег взаймы будет выглядеть так: “Можешь одолжить мне сто долларов, потому то я не смогу тебе отдать до следующей недели?” Здесь нет логики и не названа причина. Тот, кто просит денег, даже не объяснил, для чего они ему нужны. Возникает чувство, что причина в “потому что”.
  • Оказалось, что самый простой способ заставить человека прекратить меня убеждать – просто сказать: “Это меня не интересует”. Попробуйте. Не надо объяснять, почему вам это не интересно. Никто не может дать ответ, почему одни вещи интересны одним людям и не интересны другим. Не существует аргументов для отсутствия интереса. Повторяйте ваше заявление до тех пор, пока разговор не закончится сам собой.
  • Мы все оказывались в ситуации, когда организация или частное лицо пытались не дать то, что нам полагается по справедливости. Возможно, это был магазин, который не хотел принимать назад покупку, или вы купили не ту модель, а другой нет сейчас на складе. Вам нужно убедить человека обойти правила, чтобы порадовать вас.
    Понятно, что если вы разозлитесь и будете требовать, человек с которым вы имеете дело, может заупрямиться и, ссылаясь на строгие правила избавиться от вас. Самая мощная тактика в этом случае спросить: “Чем бы вы могли мне помочь?” Вы увидите, что это необычайно убедительный вопрос.
    Этим вопросом вы ставите себя в роль беспомощной жертвы, а человек к котором вы обращаетесь, превращается в героя, который может решить вашу проблему.
  • Успех “Дилберта” – это история удачи. Но я сделал так, чтобы удача нашла меня быстрее, и я был тщательно подготовлен, когда это случилось. Задача не дает вам стратегии или системы – эта задача целиком зависит от вас.
  • Следующая составляющая радости – это воображение. Пессимизм – это часто потеря воображения. Когда вы представляете свое будущее более радостным, появляется энергия, химический состав тела меняется и появляется ощущение счастья. Если вы не можете даже представить, как выглядит будущее, в котором все стало еще лучше, вы не будете счастливы, и неважно, какова ваша жизнь сейчас.
  • Ложные воспоминания – это еще одно возможное объяснение эффективности аффирмаций. Возможно, мы помним свои победы, которые в действительности не были настолько поразительными, или воспринимаем обычные события как невероятное совпадение. Ложные воспоминания настолько распространены, что вы наверняка сами имели такой опыт. Например, вы можете помнить какое-то событие из детства очень четко, а впоследствии узнать, что это случилось с вашим родственником, а не с вами. Люди достаточно легко создают ложные воспоминания, так что эта версия может стать объяснением эффектиности аффирмаций.

Goodreads

 No comments    431   11 mon   Books   Scott Adams   Синопсис

Книга “Очаровательный кишечник”

Добро пожаловать в медицинскую книгу без единой ссылки на исследования. По крайней мере я их не увидел. Я ожидал в этой книге прочитать что-то дико полезное, узнать какие-то неочевидные тайны (как всегда). Название то говорящее, завлекающее (не удивительно, что не имеет ничего общего с оригиналом). Но на деле особо ничего нового. Стиль повествования постоянно меняется: то автор пишет как для домохозяек, добавляя глуповатый юмор, то в лоб тыкают десятками медицинских терминов на страницу, рассказывая какие-то не очень нужные обычному обывателю глубинные процессы. Так и непонятно, что конкретно автор хотела донести до читателя, как я теперь жить то должен был по ее мнению после прочтения? Я выписал несколько интересных мыслей, но, опять же, они мало чего меняют. Прочитал быстро, поэтому не обидно. И очень странно за что множество врачей так хвалили эту книгу, есть множество материала, который на несколько голов выше.
Я вот только не знаю насколько стоит доверять всему, что выписал ниже.

  • Во время сна наш организм не секретирует слюну. Если бы и в ночное время нашли слюнные железы выделяли дневной объем слюны (1-1,5л), это “хобби” привело бы к печальным последствиям. Именно из-за отсутствия секреции слюны в ночное время у многих людей по утра отмечаются неприятный запах изо рта или болит в горле. Во время ночного сна, практически при полном отсутствии секреции слюны, бактерии ротовой полости чувствуют себя достаточно вольготно и, учитывая отсутствие муциновой сетки, свободно расселяются по слизистой ротовой полости и глотки.
    Теперь понятно, почему чистка зубов перед сном и в утренние часы – очень разумное решение данной проблемы. Тщательная чистка зубов вечером минимализирует численность популяции бактерий ротовой полости.
  • Тот, у кого в течение дня отмечается неприятный запах изо рта, возможно, не совсем тщательно соблюдает утренний и вечерний туалет ротовой полости. Микроорганизмы могут ловко скрываться в муциновой паутине и быть труднодоступными для антибактериальных компонентов слюны. В этом случае помогут щетки для чистки языка или продолжительное желание жевательной резинки. В результате жевания выделяется большое количество слюны, которая вымывает муциновую сеть вместе с бактериями, и на ее месте образуется новое защитное покрытие.
  • Большой объем пищи не поступает сразу в кишечник, где запускается процесс, результатом которого становится извлечение энергии, а зависает на стадии предварительной обработки. Чувство голода уходит, поскольку стенки желудка растягиваются, но мы остаемся такими же вялыми, как и до приема пищи, и, кроме того, нам необходима дополнительная энергия на размельчение поступившей еды. Соответственно, усиливается приток крови к органам пищеварения. Поэтому, чтобы чувствовать себя бодрым и легким, нужно следить за своим питанием и не перегружаться желудок излишней пищей.
  • Аппендикс у человека до недавнего времени считался бесполезным органом. Казалось, он создает только проблемы, когда воспаляется и приводит своего обладателя на операционный стол. Однако аппендикс несет важную биологическую функцию, которая сформировалась в ходе длительной эволюции. Он работает вместе с иммунной системой организма и служит убежищем для полезных бактерий, живущих в нашем кишечнике.
  • При диарее нужно помнить, что холодные продукты хуже усваиваются, поэтому все блюда следует употреблять теплыми. Через неделю можете переходить к обычному питанию. Исключить еще на 7-10 дней из рациона острые и очень жирные продукты.
  • Тот, кто постоянно что-то пожевывает, не оставляет своей пищеварительной системе времени прибраться. Это наблюдение легко в основу рекомендации диетологов и физиологов: делать паузы между приемами пищи на 5 часов. Тот, кто тщательно пережевывает, доставляет меньше хлопот своим маленьким уборщикам и зачастую может услышать сигнал своего живота: что пришло время подкрепиться снова.
    Более длительный промежуток между приемами пищи приходится на период ночного сна, но и он не должен превышать 10-11 часов. Принимать пищу ранее чем через 2 часа после предыдущей еды нецелесообразно.
  • Главными причинами запора являются:
    -питание неестественными продуктами (консервы, полуфабрикаты);
    -недостаточное поступление жидкости (менее 2,5л в сутки);
    -неправильное сочетание продуктов питания;
    -несоблюдение естественных физиологических циклов питания;
    -психоэмоциональные факторы (резкая смена обстановки и образа жизни – ограничение подвижности, заболевание, путешествие).
  • Три четверти новорожденных с внутрибольничными инфекциями – это дети, появившиеся на свет в результате кесарева сечения. У них повышенный риск развития астмы, аллергии. Согласно американским исследованиям, прием лактобактерий снижает риск развития аллергии. Дети, появившиеся в результате физиологических родов, уже получили свою порцию пробиотика в процессе родов.
  • Три простых правила позволят оживить вашу кишечную микрофлору:
  1. Всегда тщательно пережевывайте пищу!
  2. Ешьте в покое, а не тогда, когда вы устали и напряжены, и не тогда, когда у вас холодные кисти рук и стопы (потому что тогда кровоснабжение кишечника будет плохим).
  3. Ешьте только тогда, когда чувствуете голод.
  • Бактерии не только расщепляют нашу еду, но и синтезируют при этом всевозможные вещества. Например, белокочанная капуста содержит меньше витаминов, чем квашеная капуста, ведь витамины синтезируются именно бактериями, принимающими участие в квашении.
    А вот в вареной моркови уровень антиоксидантов в 3 раза выше, чем в сырой, то есть употребление прошедшей термообработку моркови многократно снижает риск образования злокачественных опухолей и замедляет процессы старения. Однако, с другой стороны, обработка убивает 70% витаминов.
  • Следует учитывать, что существует несколько “но” при применении антибиотиков:
    -прежде всего они нарушают микрофлору кишечника, так же как микробы;
    -при неправильном назначении они могут оттянуть выздоровление;
    -они способствуют снижению иммунитета. Бактерии становятся более устойчивыми, и заболевание с трудом поддается лечению.
  • Острица знает, когда мы ложимся спать, и в этот период самки остриц стремительно направляются в область вашего ануса. Они откладывают яйца в складки кожи и при этом так ворочаются, что появляется зуд. После того как дело сделано, они устремляются обратно в кишечник, так как из многовекового опыта знают, что сейчас придет рука и завершит начатую работу. Человек во сне начинает расчесывать область анального отверстия, и отложенные яйца попадают на его руки, а затем распространяются, попадая в рот.
    Человеку даже не приходит в голову встать и помыть руки после того, как он почесал в области попы. Иногда человек даже не осознает своих действий, если он спит, или слишком уставший, чтобы встать и дойти до ванной комнаты. Попадая на предметы обихода или продукты, яйца остриц в последующем могут быть проглочены повторно и все начинается с самого начала.
  • Антибиотики устраняют возбудителей острых инфекционных процессов. Антибиотики убивают бактерии и спасают нас, если мы поймали коварного возбудителя.
    Пробиотики – это живые бактерии, употребляя которые мы укрепляем свой иммунитет и добавляем жильцов в свой кишечник.
    Пребиотики – это питательные компоненты, которые достигая полости толстого кишечника, формируют питательную среду для наших полезных бактерий, чтобы те быстрее росли, размножались и вытесняли вредных соседей.
  • Более 95% бактерий этой планеты не представляют для человека никакой опасности. Более того, многие из них нам даже помогают. Дезинфицирующим средствам в нормальной семье абсолютно нечего делать, если в ней нет больных или собака сделала свои дела прямо на пол в гостиной. В данном случае достаточно ведра с простой водой и капелькой моющего средства. Этот раствор способе на 90% нейтрализовать бактерии. Цель уборки – снизить количество живущих в помещении бактерий, а не полностью их уничтожить.
  • На сухих поверхностях бактерии не способны к размножению, многие даже погибают. Вымытый и протертый сухой тряпкой пол – самый чистый пол. Сухая поверхность подмышечных впадин после использования дезодоранта больше не такая привлекательная для бактерий, провоцирующих появление неприятного запаха. Осушение – великолепная находка против бактерий. Если продукты сухие, они лучше и дольше хранятся.

Goodreads

 No comments    286   1 y   Books

“Антихрупкость” Нассима Талеба

Довольно сложный текст, на ходу его не переварить. Много интересных мыслей, а особенно много противоречивых. Вообще автор порой кажется каким-то злым, даже агрессивным. Не удивительно, что на книгу очень много противоречивых отзывов – не мало конкретных людей и групп автор выставляет дураками и безапелляционно критикует. Людям со стабильными предрассудками и стереотипами книга противопоказана – анус будет гореть неистово.
Само понятие антихрупкости сначала мне показалось сложным, но, по мере продвижения по тексту, приводится множество разнообразных примеров, и все стало понятней.
Мои личные ожидания от книги не совсем оправдались, я рассчитывал подчерпнуть какие-то новые выводы, так сказать, познать какое-то тайное видение. В результате же я просто ознакомился с мнением умного человека, пускай и довольно сложным мнением. Каких-либо серьезных изменений в сознании не случилось, но я подчерпнул и подтвердил хорошие вещи, которые перечислю ниже. В этой книге есть место юмору и это хорошо.
Почитать в любом случае стоит – очень необычная точка зрения, которая точно не помешает в дополнении восприятия этого мира.
По итогу прочтения я выписал кучу заметок, потому что текста там действительно много. Постить это все сюда не буду – кто захочет, прочитает саму книгу; поэтому я решил вывести главные мысли своими словами и несколько цитат в подтверждение. Кому все же захочется полистать все цитаты, то скопировал вот тут.

Талеб хорошо объясняет заблуждение, когда доказательств отсутствия вероятности какого-либо критичного события много, но на деле они ничего не предсказывают. В пример, история с транс жирами в пище, которые после изобретения считались чуть ли не супер жирами, и никто не мог сказать, что они вредны, так как эффект проявлялся через 15-20 лет:

  • Вы не можете сказать сколь-нибудь уверенно, что данное отдаленное событие или потрясение более вероятно, чем другое (разве что вам приятно себя обманывать), но вы можете с куда большой уверенностью утверждать, что данные объект или структура более хрупки и пострадают больше, нежели другие, если некое событие случится.
  • Мясник откармливает индюшку тысячу дней; с каждым днем аналитики все больше убеждаются в том, что мясники любят индюшек “с возрастающей статистической достоверностью”. Мясник продолжает откармливать индюшку, пока до Дня благодарения не останется несколько суток. Тут мясник преподносит индюшке сюрприз, и она вынуждена пересмотреть свои теории – именно тогда, когда уверенность в том, что мясник любит индюшку, достигла апогея и жизнь индюшки вроде бы стала спокойной и удивительно предсказуемой.
    Из этой истории мы можем вывести главное заблуждение из тех, что наносят максимальный урон: отсутствие доказательств близости катастрофы еще не означает, что мы доказали будто катастрофы не будет.
    Автор в целом против подхода с фокусом на том, что мы знаем и при этом игнорированием неизвестного.

Талеб проработал трейдером в начале своего жизненного пути. И очень прикольно рассказывает о том, как разочаровался во всей этой тусовке. Ожидая, что будет работать бок о бок с умными и образованными коллегами, он оказался в окружении людей, которые мало чего понимают в тех вещах которыми торгуют. Им было просто все равно, это не играло никакой роли – все руководствовались разными размытыми концепциями. Например, один из самых успешных трейдеров думал, что “зеленый лес” – это лес, который красят в зеленый цвет.

  • Мой первый разговор состоялся с экспертом, которого я назову Б. Этот парень с фамилией, оканчивающейся на гласный, был одет в костюм от Бриони ручной работы. Мне сказали, что он крупнейший торговец швейцарскими франками в мире, своего рода легенда, – он предсказал большой долларовый коллапс 1980-х и сохранил свое состояние. За время нашего короткого разговора я уяснил, что он не сможет найти Швейцарию на карте, – я-то, дурак, полагал, что он швейцарский итальянец, а он не знал даже, что в Швейцарии живут итальянцы. Он никогда там не был. Осознав, что среди трейдеров он не исключение, я пришел в ярость: мои университетские годы испарялись на глазах. Именно в тот день я перестал читать статьи об экономике. Во время этой «деинтеллектуализации» меня немного тошнило; может быть, я не оправился до сих пор.
  • Трейдеры торгуют > трейдеры учатся пользоваться методами и инструментами > экономисты-теоретики выводят формулы и говорят, что трейдеры их применяют > новые трейдеры верят теоретикам > катастрофа.

Во время той же работы он выработал “стратегию штанги”. Ее и так использует все разумные инвесторы (90% в стабильные активы, 10% в рискованные), но само объяснение идеи интересное:

  • Если Ваша выгода при удачном исходе будет меньшей, чем убытки при неудаче, то Вы — хрупкая жертва плохой асимметрии. Это можно исправить, применяя стратегию штанги. У штанги тяжёлые стальные блины распределены по двум концам грифа, а середина её пуста, свободна от груза. Поддавшись ложному ощущению безопасности, Вы можете вложить все свои средства в среднерисковые предприятия, потерпеть неудачу и потерять всё. Вдобавок, в “золотую середину” инвестируют многие, поэтому не стоит ждать от неё значительных выигрышей.

Неплохая мысль про отношение к плохим событиям, которая мне казалась всегда максимально очевидной, я даже писал подобные мысли будучи глупым и молодым :

  • Работая трейдером – а это занятие сопряжено с большими дозами случайности, которые наносят огромный ущерб психике и разъедают душу, – я проделывал одно и то же упражнение: каждое утро представлял самую ужасную ситуацию, в которую могу попасть, – и остаток дня ощущал себя счастливым. На деле у метода психологической подготовки к худшему были свои преимущества перед тем, чтобы тешить себя настроем на лучшее, – в итоге я рисковал только тогда, когда четко и недвусмысленно представлял себе, чем обернется дело в самом скверном случае; перемены к худшему были в этом случае ограничены и известны. Сложно приучить себя постоянно воображать, что дела пошли плохо, когда они идут хорошо, однако именно к этому и надо себя приучать.
    Умный человек постоянно работает со своими эмоциями, чтобы исключить боль от ущерба. Достичь этого можно, уничтожая в воображении собственное имущество, чтобы потом тебя не расстроили никакие потери. Переменчивый мир уже не сможет сломить тебя.

Гениальная птичья метафора – “учить птиц летать”:

  • Представьте себе следующее: коллегия жрецов науки (из Гарварда и других похожих мест) читает птицам лекцию о том, как летать. Вообразите облаченных в черные балахоны лысых мужчин под семьдесят, которые размеренно произносят английские слова, пересыпая их научным жаргоном, и время от времени разбавляют свою речь уравнениями. Птица летит. Чудесное подтверждение лекции! Жрецы несутся на кафедру орнитологии, чтобы писать книги, статьи и отчеты, утверждающие, что птица им подчинилась. Непогрешимая причинно-следственная связь! Гарвардская кафедра орнитологии обгоняет остальные в вопросе изучения птичьего полета. За свой научный вклад она получает правительственные гранты, чтобы заняться новыми исследованиями.

Вероятно ошибочное мнение, что образование населения ведет к богатству, на самом деле ситуацию полностью противоположная:

  • Можно ли утверждать, что знание, которое базируется на обучении, ведет к процветанию? Если верить серьезным эмпирическим исследованиям, нет свидетельств того, что повышение общего уровня образования ведет за собой увеличение дохода на уровне страны. Но мы знаем, что верно обратное: богатство ведет к повышению уровня образования – и это не оптическая иллюзия.
    Эта ошибка в рассуждениях отчасти обусловлена попыткой выдать желаемое за действительное, потому что образование считается чем-то “хорошим”; как ни удивительно, никто не связывает богатство страны с чем-то “плохим”, скажем” с декадансом и не предполагает, что декаданс и другие болезни богатых сообществ вроде большого количества самоубийств тоже генерирует богатство.

Талеб на протяжении всей книги жутко поносит медицину. Это самая забавная часть книги, я предполагаю, что из-за этой темы на него так и агрятся. Термин ятрогения повторяется десятки раз (никто до этого был о нем не в курсе, конечно же). Один из наиболее понравившихся мне доводов, который в целом логичный, – отказ от курения сделает для здоровья людей в разы больше, чем вся медицина в целом. Несмотря на большой объем инфы, я мало чего подчеркнул, все слишком на грани:

  • Преимущества прокрастинации проявляются и в медицине: медлительность защищает вас от ошибки, позволяя природе сделать свою работу – не будем забывать тот неудобный факт, что природа допускает меньше ошибок, чем ученые.
  • Если у нас есть двадцать разных лекарств, двадцать первое должно быть совместимо с двадцатью препаратами, и проверить их совместимость не так сложно. Между тем на рынке сегодня присутствуют десятки тысяч лекарственных препаратов. Ряд исследований заставляет предположить, что мы склонны недооценивать побочные эффекты от взаимодействия уже имеющихся лекарств, продающихся в аптеках, примерно в четыре раза, так что, если уж на то пошло, количество подходящих препаратов скорее уменьшается, чем растет.

Крутой довод на тему избыточной заботливости родителей:

  • Биолога и интеллектуала Э.О. Уилсона как-то спросили, что является самым большим препятствием для развития ребенка; сверхзаботливый родитель, ответил он. Уилсон не упоминал прокрустово ложе, но очертил его очень точно. Он сказал, что подобные родители подавляют в детях естественную биофилию, любовь к живым существам. Однако проблема куда шире: заботливые матушки пытаются исключить из жизни детей пробы и ошибки, то есть антихрупкость, и стараются лишить их способнсти действовать в экологической сфере, превратить их в придурков, которые используют заранее составленную (в соответствии с представлениями заботливой матушки) карту реальности. Такие дети – хорошие ученики, но по сути придурки; они как компьютеры, только медленнее. Эти люди даже развлекаются по будильнику.

Еще очень полезное замечание на тему того, как важно отказываться от чего, то есть говорить “нет”:

  • Всю свою жизнь я пользовался замечательно простым правилом: распознать шарлатана легче легкого – он всегда дает одни только позитивные советы, используя наше легковерие и предрасположенность лохов к рецептам, которые кажутся нам очевидными, но при этом очень быстро забываются. Однако на практике профессионалы используют “негативные” советы, те, которые выигрывают, не давая себя победить; люди богатеют, потому что не банкротятся (особенно когда это делают другие); религии в основном запрещают что-то; мудрость жизни состоит в понимании, чего именно следует избегать.
  • Стив Джобс: “Люди думают, что фокусироваться – значит говорить “да” тому, на чем вы фокусируетесь. Ничего подобного. Это значит говорить “нет” сотне других хороших идей, которые вас посетили. Вы должны отбирать идеи тщательно. Сам я горжусь тем, чего мы не сделали, так же сильно, как тем, что я сделал. Инновация – это когда ты говоришь “нет” тысяче вещей.”

Там еще много всяких прикольных терминов, которые он сам выдумал. Еще больше разнообразных концепций, которые идут против устоявшегося видения дел у большинства обывателей. Иногда Нассим Талеб напоминал мне импульсивного взрослого человека, который ведет себя как ребенок и пытается идти против системы, критикуя любую идею, лишь по причине того, что ее поддерживает большинство. Знаете, такие ребята, которые вечно выступают против какой-нить модной темы, о которой все говорят, типа интервью Дудя или творчества Литтл Бига. Такой троллинг низкого качества. Но проблема в том, что Талеб достаточно умный человек, таких называют интеллектуалами, а сам он себя вроде как философом считает. В его мыслях, конечно, есть логика, с некоторыми оговорками. Поэтому эти концепции, которые он выводит в своей книге, все же заставляют задуматься. Может быть где-то он и прав.

Goodreads

 No comments    349   1 y   Books   Nassim Taleb   Philosophy

Книга “Scrum”

Книга, про которую все знают и делают вид, что следуют. Вот только что-то мне подсказывает, что так же как и я раньше, на самом деле никто ее толком не читал. Ничего принципиально нового и революционного там не будет, так как все уже пересказали на каждом углу, но как и всегда оказалось не мало мыслей, которые можно запомнить.
Сначала автор рассказывает как вообще появилась эта тема, а она, внезапно, зародилась в разработке крупных проектов в ФБР. Затем рассказывается про основы методологии на куче примеров из опыта автора.

  • К следующему проекту, названному “Страж” (Sentinel), ФБР приступило сразу, в 2005 году. Программа обязательно начнет работать. В данном случае все будет иначе: в Бюро примут необходимые меры, проведут надлежащие бюджетные процедуры и организуют правильные средства контроли. Цена вопроса? Сущий пустяк – 451 миллион долларов. И система “Страж” будет полностью работоспособной в 2009 году.
    Что на этот раз могло пойти не так? Ответ появился в марте 2010 года. Компания Lockheed Martin, подрядчик, которого наняли для разработки новой системы, опаздывала на год, осуществив лишь половину проекта и потратив 405 миллионов. Для завершения программы, по оценкам независимых экспертов, ей потребовалось бы еще от шести до возьми лет, а налогоплательщикам пришлось бы раскошелиться дополнительно на 350 миллионов долларов минимум.
  • При управлении проектами традиционно требуется наличие двух вещей – подконтрольность и предсказуемость. Такой подход неминуемо приводит к возникновению огромного количества документации, таблиц и диаграмм, в точности как получилось с компанией Lockheed. Месяцы труда тратятся на то, чтобы предусмотреть все до мельчайших деталей, не допустить ни одного сбоя, не перерасходовать финансовые средства и продвигаться согласно графику.
    К великому сожалению, подобный сценарий, даже самый радужный, на самом деле никогда не воплощается в жизнь. Попытки загнать творческую деятельность человека в разноцветные графики и таблицы бессмысленны и обречены на провал. Это не имеет никакого отношения ни к работе людей, ни к выполнению проекта, а тем более к тому, как вызревают и осуществляются идеи и как совершаются великие дела.
  • В основе методологии Scrum лежит простая идея. Когда бы ни был запущен проект, вам ничто не мешает регулярно проверять ход работ и последовательно выяснять: справляетесь ли вы с заданием; в нужном ли направлении движетесь; создаете ли именно то, что на самом деле хочет получить заказчик. Вам также ничто не мешает постоянно поднимать следующие вопросы: есть ли способы усовершенствовать методы разработки и выполнять работу наиболее качественно и быстро; существуют ли факторы, препятствующие вашим задачам.
  • Планировать полезно. Слепо следовать плану – глупо. Невероятно заманчиво, когда работа, которую предстоит выполнить по крупному проекту, детально изображена графически на бесчисленных диаграммах и представлена на всеобщее обозрение. Но как только этот превосходно отточенный план сталкивается с реальность, он сразу рассыпается в прах.
  • На исправление ошибки, обнаруженной в день, когда она была сделана, уходил час. Спустя три недели требовалось уже двадцать четыре часа. В принципе не имело значения, была ли ошибка крупной или мелкой, сложной или простой, – в любом случае, если к ней возвращались через три недели, времени требовалось в 24 раза больше. Делай все как следует с первого раза. Если допустили ошибку, исправлять ее нужно немедленно. Если не сделать сразу, то придется дорого платить за свою ошибку.
  • Как получается, что меньше работая, успеваешь делать больше? На первый взгляд в этом нет логики. Люди, трудясь из последних сил, начинают совершать ошибки, которые, как мы уже знаем, иногда труднее и дольше исправлять, чем все сделать правильно с первого раза. Уставшие сотрудники становятся рассеянными и склонны отвлекать окружающих. Кончается тем, что они принимают неверные решения.
  • Когда у нас не остается энергетически резервов, мы склонны действовать опрометчиво. Этот феномен окрестили “истощение эго”. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения – вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль – наша способность быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия.
  • Многозадачность отупляет. Если делать одновременно несколько дел, получится и медленно, и плохо. Не поступайте так. Если вы считаете, что вас это не касается, то вы ошибаетесь – это относится и к вам.
  • Сделанное наполовину – не сделано. Наполовину собранна машина отбирает большое количество ваших ресурсов, которые могли бы быть использованы для создания ценности и экономии средств. Все, что не закончено, стоит денег и энергии, не принося никакой практической пользы.
  • Делайте все правильно с первого раза. Совершив ошибку, исправляйте ее сразу. Отложите все дела и займитесь ею.
  • Если слишком усердно трудиться, работы становится больше. Если работать сверхурочно – это не значит, что успеешь больше. Слишком усердный труд приводит к усталости, которая в свою очередь приводит к браку в работе, и его приходится сразу устранять.
  • Без героизма. Если для выполнения работы вам нужен герой – у вас проблема. Героическая усилие следует рассматривать как признак ошибки при планировании.
  • У Николы Дурамбе (Salesforce) есть верный способ проверки, не сбилась ли команда с нужного пути. Она может неожиданно спросить, скажем, у сетевого инженера, из какой он группы. Если специалист, отвечая, называет программный продукт, над которым они в данный момент работают, а не свою специальность, то она одобрительно кивает.
  • Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах. Классический вариант – семь человек, плюс или минус еще двое. По статистическим данным, если в группе более девяти человек, скорость работы действительно падает. Дополнительные исполнители заставляют группу работать медленней.
  • Если вам нужно вычислить, как виляет размер группы, нужно взять число людей в ней и умножить его на это число минус один и разделить на два. Коммуникационные каналы = n(n-1)/2. Например, если в группе пять человек, то у вас десять каналов. Шесть человек – пятнадцать каналов. Семь человек – двадцать один канал. Десять человек – сорок пять каналов. Наш мозг не в состоянии успевать за таким количеством людей. Мы не можем уследить, че занимается каждый человек и теряем скорость.
  • Сколько раз ваша группа, сталкиваясь с проблемой, сразу начинает искать виноватого? Готов спорить, что любой из вас был на подобных собраниях. И наверняка любой из вас раз-другой оказывался на месте человека, на кого взваливали вину за ошибки. И опять я готов спорить, что когда вы осуждаете другого, вы быстро находите подтверждения его персональной вины, но когда упрекают вас, вы гораздо лучше видите внешние факторы, приведшие к проблемам, и можете объяснить причины своего поведения. Когда вы ведете речь о себе – вы совершенно правы. Но когда вы обсуждаете чужие поступки, вы совершаете одну из самых распространенных и самых пагубных ошибок, присущих человек. Фундаментальную ошибку атрибуции.
  • Заблуждаются все. Каждый из нас считает, будто только он умеет объективно реагировать на ситуацию, в то время как поведение остальных лишь мотивировано их персональными особенностями. Забавный побочный эффект заключается в том, что когда нас просят описать черты характера собственные и наших друзей, мы всегда отображаем себя куда более банальными. Мы не находим в себе тех ярких особенностей, которые признаем за своими знакомыми.
  • Люди стремятся обвинять других людей, но никак не систему. Так проще. Фундаментальная ошибка атрибуции обращается к нашему чувству несправедливости. Если мы можем обвинить другого, мы ограждаем себя от возможности сделать то же самое.
  • Информационный каскад возникает, когда для человека удобнее всего, понаблюдав за действиями своих предшественников, повторить их поведение вне зависимости от имеющейся у него информации.
    На примере передачи стать в журнал: Редактор первого журнала статью вернул. Тогда автор шлет ее во второй журнал. Его редактор, узнав о первом отказе, скорее всего, тоже откажет. А если есть еще и третий журнал и его редактор узнает о первых двух отказах, вероятность того, что он отклонит ее, еще выше. Человек склонен считать, что мнения других людей более верные, чем его, даже если эти суждения противоречат его собственной оценке.
  • Обвинять глупо. Не ищите дурных людей, ищите вредные системы – системы, которые стимулируют ненадлежащее поведение и вознаграждают за плохую работу.
  • Побеждать малым количеством. Малочисленные команды работают быстрее, чем многочисленные. Правило номер один – семь усастников плюс-минус два.
  • Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?
    Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?
    Какие препятствия встают на пути команды?
  • Спринты имеют определенную продолжительность. Вы не можете сначала сделать недельный спринт, а потом трехнедельный. Нужно быто последовательными. Ваша цель – установить рабочий ритм. Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка “блокируются”. Если вмешиваться и отвлекать команду, ее работа существенно замедлится.
  • Потребности разных персонажей, как правило, совсем разные. Представьте себе такой случай, когда ситуация меняется на противоположную. Предположим, вы произносите: “Мне нужна машина, чтобы ездить на работу”. А теперь начните предложение так: “Как жителю пригорода, постоянно ездящему в центр на работу…” Или ровно наоборот: “Как фермеру Южной Дакоты с ее плохими дорогами…” В результате вы получите два совершенно разных представления об идеальном автомобиле.
  • Чтобы наращивать нужный темп, прежде надо свести на нет все потери.
  • Только тот, кто непосредственно выполняет проект, знает, сколько он требует времени и сил. Какая-нибудь группа хороша в разработке одного вида продукта, но совершенно несостоятельна в работе над другим. Наверняка в каждой группе можно найти специалистов, способных совершать чудеса в какой-то конкретной сфере. Наверное, есть группы, где кто-то с чем-то не справляется. Как мы уже не раз говорили, все команды уникальны и неповторимы. У каждой свой темп и ритм работы. Подгонять их под общий шаблон – верный путь в пропасть.
  • Первое, о чем стоит задуматься, когда вы размышляете о смысле своего задания, – это действующее лицо. Покупатель, невеста, читатель, служащий – тот, для кого вы будете выполнять данную задачу, чьими глазами вам придется смотреть на мир, когда приступите к созданию новой вещи, принятию конкретного решения, разработке программы.
    Затем надо обратить внимание на то, что мы хотим сделать в первую очередь. Обычно это лишь часть работы, с которой мы начинаем наш процесс и на которой всегда можем его остановить.
    Наконец, нужно подумать о мотивах. Почему выбранный нами персонаж хочет эту вещь? Как она будет ему служить, чем будет радовать его как потребителя? Определенно, этот момент может оказаться ключевым. Личная заинтересованность придает колорит всему.
  • Есть довольно быстрый и точный способ сбора оценок. Он называется “покер планирования”. Каждому участнику дается колода карт с числами Фибоначчи. Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет ее на стол рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Помните, что мы говорим об оценках, а не жестких планах. И оценках небольших фрагментов проекта. Если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования.
  • Это путешествие, а не пункт назначения. Истинное счастье можно найти в пути, а не в его завершении. Мы обычно награждаем только за результаты, но что больше всего нужно укреплять в людях – их стремление к величию.
  • Владелец продукта должен быть всегда доступен для команды, поскольку в любой момент может потребоваться его объяснение, почему то или иное задание нужно делать в первую очередь. Не имея возможности связаться с ним, команда может принять неверное решение. Кстати, это одна из причин, почему я редко рекомендую на роль владельца продукта руководящих работников, например CEO компаний, – у них просто нет столько времени посвящать себя нуждам команды.
  • Нет смысла искать плохих людей, ищете плохие системы. Давайте зададим вопрос, который мог бы изменить положение вещей: “Что стимулирует в людях плохое поведение?” Весьма сомнительно, что кто-то в вашингтонских политических кругах серьезно считает себя дурным человеком. Готов спорить, большинство их исполнены самых благих намерений. Все дело в системе, которая подвела их и заодно нас.

Goodreads

 No comments    282   2020   Books   Scrum   Синопсис
Earlier Ctrl + ↓