Aleksandr Fadeev

If you don’t like my story, write your own.

👨🏻‍💻About | TG | 🏷️ Tags

Запомнить прочитанное

Почему лень читать и чем полезно читать вслух

Я уже писал про бонусы чтения, но сейчас более прикладная заметка.
Есть несколько типов проблем, с которыми обычно сталкиваются во время чтения:

  • запоминание;
  • отвлечение;
  • медленное чтение.

Темой этой заметки выбрал первую проблему – неспособность запомнить прочитанный материал.
Самый действенный способ запомнить прочитанное – это осмыслить полученную информацию. Отметить важное, записать, применить. Почему важно конспектировать прочитанный материал я уже писал здесь, но это не единственный метод.

Книги могут дать больше опыта, чем любая активность. Потому что вы не ограничены своей жизнью, телом, количеством. Именно опыт меняет мозг, поэтому любой полученный опыт ценен. Но с точки зрения качества и эффективности полученного опыта чтение является намного более крутым источником, чем тоже кино. Во время чтения есть возможность притормозить и осмыслить прочитанное, но самое важное – приходится дорисовывать у себя в голове происходящее. Нужно представить ситуацию, которую читаешь, иначе это будут просто слова, оторванные от контекста. Именно поэтому при чтении мозг работает больше, чем при слушании или просмотре видео. Именно поэтому читать порой так лень.

Но и это еще не все. Чтобы сделать чтение еще более качественным, можно читать вслух. Получится включить в работу еще и двигательные зоны мозга. На самом деле эти зоны включаются в работу, даже когда проговариваешь что-то “про себя”, но не так активно, если не проговаривать слова на самом деле.

Можно (даже нужно) объединить чтение вслух и тезисную фиксацию прочитанного на бумаге. Такие методы точно помогут в запоминании прочитанного. Но нет ничего более действенного, чем сразу применять полученные знания.

 No comments    4   5 h   Notes

Четыре шага обучения

По каким принципам люди ищут информацию для изучения


Дэвид Колб сформулировал модель обучения, которая состоит из четырех этапов. Цикл накопления личного опыта, обдумывания, размышления и действия.

Википедия формулирует это так:

  1. Конкретный опыт (КО)
  2. Мыслительные наблюдения (МН)
  3. Абстрактная концептуализация (АК)
  4. Активное экспериментирование (АЭ)

Если еще более упростить, то получатся четыре вопроса:

  1. Почему?
  2. Что?
  3. Как?
  4. Что, если?
Картиночка из интернетов

Выглядит стандартно: мы сначала задаемся вопросом, зачем нам нужны определенные навыки, потом мы углубляемся в то, что из себя они представляют, продолжаем изучением способов и алгоритмов действия, а потом решаем как и где эти навыки применить.

Я слушал лекцию Александра Орлова в рамках обучающей программы школы менеджеров Стратоплан и он очень интересно интерпретировал эту теорию. Если в лоб модель представляет из себя некое руководство к действию, то в обратном порядке эта теория послужит руководством к подготовке материала.

Люди, которые приходят что-то узнать, преследуют как минимум одну из перечисленных целей. Поэтому, чтобы донести свои мысли до аудитории правильно и охватить все потребности, нужно подавать информацию в таком же ключе. Рассказать почему вас должны слушать, рассказать как это соотносится с вашим опытом, чтобы было понимание о чем речь, объяснить как это работает и что с этим делать, а в конце дать конкретные руководства, что делать прямо сейчас.

Попробуйте обращать внимание на то, как подготовлены различные материалы или обучающие статьи. Почти во всех материалах того же Тинькофф-Журнала повествование идет по этой же схеме. Понимая правила игры, можно выцеплять ответы на те вопросы, которые интересуют лично вас.

Процесс обучения можно сравнить с взращиванием семян: ждешь, очищаешь от сорняков и ухаживаешь.
Максим Дорофеев “Путь джедая”

 No comments    8   3 d   Notes

Конспектирование информации

Как тезисная фиксация информации поможет закрепить знания

Век информации имеет свои минусы. Данных слишком много, уследить за всем невозможно. Не зря люди учатся разным специальностям, фокусируясь на какой-то одной сфере. Каждый из нас замечает, что большинство информации просто протекает сквозь нас, как говорили учителя в детстве: в одно ухо влетело, из другого вылетело. Поэтому важно уметь усваивать основной смысл и вычленять главное. Для этого нужно интерпретировать эту информацию у себя в мозге.

Научится выделять тезисы из поступающей информации и фиксировать на бумаге – основной метод приучить себя правильной интерпретации. Причем, делать это нужно только после того как изучил материал, а не во время. Если записывать во время чтения статьи или прослушивания лекции, то это будет простым записыванием, то есть исключается момент осмысления и погружения в материал.

Если регулярно заставлять себя раскладывать информацию по полочкам, то со временем мозг начнет это делать бессознательно. Таким образом полностью изменится подход к получению информации извне. Сначала будет тяжело, со временем станет легче.

Сказать о том, что научился и развил в себе это навык, можно будет, когда получится фиксировать всю полезную информацию полученную за день вечером этого же дня. То есть, когда пройдет времени, а все равно тезисы вычленены и их можно зафиксировать.

Кстати, почти все, что я пишу здесь, по сути является применением этого метода.

 No comments    9   3 d   Notes

Оритентиры и цели

Как с помощью определения своих ценностей развиваться в любой деятельности

Прочитал курс Федора Борщева “Самому не проще” и выделил там супер практику по работе со своими ожиданиями. Это курс про делегирование работы, где в одном из уроков рассказывали о пяти главных трудностях в этом деле. Я не сразу оценил понравившейся мне метод, он просто показался мне интересным и я решил вернуться к нему позже, чтобы попробовать. Результат меня удивил.

Одна из причин неделегирования – диффузное поведение. Когда человек не определился с тем, чего он хочет и вообще кто он. Понятие близкое ко мне, потому что я был в таких скитаниях. Ребята привели крутой способ работы со своими ценностями и их интерпретацией.

Есть список ключевых слов, который рекомендуется дополнить своими:

Выбрав 5-7 штук самых ценных и расставив их в порядке значимости для себя, подумайте: как можно реализовать эти ценности в той деятельности, которой тяжело заниматься? Потратив несколько минут на раздумья, я увидел возможности, которые затмевают страхи и трудности подступить к психологически сложным процессам.

Например, вы понимаете, что хотите быть внешне привлекательны. Казалось бы, причем тут делегирование? Но, делегировав часть своей работы другим, у вас появится время на уход за собой – поход в спортзал, готовку здоровой еды и т.д. Вы видите прямую выгоду, которая важна лично вам.

Если выбрать действительно ценные желания, то можно найти способы их развития в любой сфере. Это поможет не только в делегировании: не нравится ехать к родственникам на дачу, но хочешь стать более общительным; не нравится, когда приходится следить на чужими задачами, но хочешь стать более ответственным? Ну и так далее.

Попробуйте выписать пару причин по этому методу, возможно это поможет справиться со многими ограничениями.

Не путайте цели и желания. Цель – это то, чего вы действительно хотите достичь. Желание – это то, чего вы хотите, но что может помешать вам в достижении цели. Например, целью может быть хорошая физическая форма, а желание – это соблазн есть вкусную, но нездоровую пищу. Если вы хотите все время проводить на диване перед телевизором, да ради бога! Вы можете выбрать абсолютно любую цель. Но если это не то, к чему вы стремитесь, лучше отложите в сторону пачку чипсов, которую держите.
Рэй Далио “Принципы”

 No comments    7   3 d   Notes

Системы ломаются

Почему сложные системы не приживаются, если их создали искусственно

Мы готовы тратить много своего времени на многие прикольные штуки. Например, создать собственную базу данных знаний, где держать полезную информацию и возвращаться к ней с удобным и понятным лично себе поиском. Или собрать кастомный компьютер с редким железом и софтом, чтобы раздавал кинчики на все девайсы дома и работал ровно так, как хочется лично нам. Можно разработать свою стратегию работы с задачами, придумать свой способ составления питания на неделю и так далее. Это все – системы. Их нужно составлять, структурировать и, что самое важное, постоянно обновлять и поддерживать. И вот тут возникает проблема.

Как только становится мало времени на поддержку – система ломается. В базу данных больше не добавляем новые элементы, потому что устал уже в конце дня; компьютер не получает обновления и работает с ограничениями по той же причине; на ответственное ведение списка задач забиваем, потому что и так времени нет, еще тут че-то раскладывать по папочкам; и так далее. Подразумевалось, что системы созданы ровно для таких ситуаций – поддержать себя во время аврала, но они дают сбой.

Потому что изначальная цель – удовлетворить собственное эго и сделать что-то такое, чего нигде нет. Или просто заинтересовал процесс создания системы, а не ее использование.

Должно быть по-другому. Все системы должны помогать во время пожаров, а не ломаться. Это то, о чем говорит Нассим Талеб в Антихрупкости. Системы хрупкие, потому что они заранее продуманы с учетом стабильности внешних факторов. Эти системы полагаются на известные события, и предполагают, что ничего непредвиденного не произойдет, и работают до тех пор.

Поэтому самые действенные и живучие системы это те, которые образовались сами собой, а не по принуждению, и выдержаны временем.

Когда жестко регулируемые системы, из которых вытравили естественный беспорядок, разрушаются, а рано или поздно они разрушаются, потому что хрупки, никто не скажет, что причиной катастрофы стала хрупкость. Скорее вам скажут, что виной всему неверные прогнозы. Когда не выдерживает песчаная свая, неразумно винить в разрушении хрупкого моста последний проехавший по нему грузовик – и уж совсем глупо пытаться предсказать, какое именно транспортное средство обрушить мост. Тем не менее люди часто заняты именно этим.
Нассим Талеб “Антихрупкость”

 No comments    42   11 d   Notes

Планирование

Как план помогает с тревогой и вносит ясность в делах

Один из самых полезных навыков, которые я открыл для себя в последнее время – это навык планирования. Я говорю не об этих популярных темах с планированием своего года, составления графиков своей занятости и все такое. До сих пор не очень понимаю как можно объективно и не абстрактно запланировать год, учитывая нынешнюю изменчивость вокруг.

Я и раньше пытался планировать работу, планировать свои дела, но обычно делал это в моменты необходимости, когда понимал, что планов в принципе нет и нужно срочно что-то придумать. Теперь же я стремлюсь планировать заранее. Рабочую неделю – на выходных, свои планы на месяц – в середине предыдущего месяца, ориентируясь на набор общих целей, которые корректируются каждый месяц.

Иногда я сидел ночью, планировал рабочий день и задумывался о том, что я какой-то неправильный – какого черта вообще занимаюсь этим в выходной, какого черта я не могу нормально все делать в рабочее время. Но ответ очевиден – так просто эффективней. Высвободив рабочее время, в итоге трачу его меньше на те же самые дела.

Подсмотрел вот в этом канале, что планирование индивидуально. Кто-то планирует на бумаге, кто-то использует приложения или таблицы. Кто-то наоборот в течение четкого рабочего дня отлично со всем справляется, а кому-то вообще половину дел планировать не нужно, все в голову приходит само. Но нужно понимать важность планирования на дистанции. Раньше я готовился ко всему по инерции – мной больше двигала лень, чем осознание того, что это необходимо и приведет к лучшему результату. И поэтому делал все это поскольку постольку, не особо оценивая реальный профит. Кстати, лень, оказалась очень полезным навыком, благодаря ей я много чего полезного в жизни упростил 🙂

Важно не расстраиваться, когда не успеваешь сделать все из плана. А мы всегда не успеваем все сделать. Можно запланировать немного и все успеть, но будет ощущение, что поленился и мало задач себе поставил. А можно запланировать реальный объем, но столкнуться с чем-то непредвиденным и не успеть даже половины. И это уже уходит в тему тайм менеджмента и оценки своих возможностей.

Для разработки хорошего плана не требуется много времени. Сделать это необходимо, так как план определяет, что вам нужно сделать, чтобы добиться успеха. Очень многие допускают ошибку, когда совсем не уделяют время планированию из-за того, что слишком поглощены исполнением. Помните: сначала планирование – потом исполнение!
Рэй Далио “Принципы”

 No comments    43   11 d   Notes

Ответственность = риск

Как сделать так, чтобы тебя заметили

И вновь инсайты из Талеба, где он рассказывает о важности риска своей шкуры при совершении разных действий.

Талеб ведет речь о решениях на уровне государств или жизней. Он обращает внимание на тенденции в обществе, где появилось много возможностей громко говорить или делать, но при этом не нести ответственность за последствия своих действий. Можно совершить ошибку, не рискуя собой. Например, принимать серьезные государственные решения, а в итоге получить максимум увольнение. Или пример врачей, когда последствия их действий возникают через несколько лет. И тут я провожу параллель с работой.

Я замечаю как люди теряются, когда ищут повышения или пытаются понять как им заработать больше денег на своем месте. Задаются вопросом: как правильно проявить себя? У меня есть быстрый ответ -  нужно взять на себя ответственность за что-то! Понести личную ответственность за результат какого-то процесса. Самому выйти с такой инициативой, создать условия для контроля результата и все такое. Это сразу же заметят и оценят.

Я не представляю как могут не оценить, когда приходит сотрудник и говорит: давай, я буду следить за такими-то показателями у нас в проекте, буду информировать всех вовремя и вообще можете забыть про эту задачу, ею буду заниматься только я. В следующий раз, когда возникнет вопрос о повышении, сразу же вспомнится отличный аргумент и, что главное, появится реальная польза, которую можно вознаградить. Это же так просто! Не нужно будет придумывать дебильные натяжные причины повышения, типа: ну, вот, я за прошлый квартал сделал на 7% больше задач и создал на 3 бага меньше.

С другой стороны, исполнять обязательства и взять их на себя – вещи разные, но почему бы не пробовать. Любая ответственность это риск, но, если бы все было так просто, то результат бы не был таким ценным.

Именно в самоуправлении, а не в огромной системе, свою роль играет биология. Правительство защищено от уколов совести (и не краснеет от стыда), лишено эмоциональной реакции на перерасход средств и другие провальные шаги, скажем, на убийства мирных жителей во Вьетнаме. Но когда индивиду приходится смотреть в глаза согражданам, его поведение меняется. Для прикованной к столу офисной пиявки цифры – это всего лишь цифры, а вот тому представителю местной власти, которого вы непосредственно встречаете в церкви воскресным утром, может быть стыдно за свои ошибки, и он будет принимать решения более ответственно. В масштабе большой страны “другие” – категория абстрактная; когда у госчиновника нет социального контакта с теми, чьи судьбы он решает, этот чиновник движим скорее логикой, чем эмоциями, и работает с цифрами, графиками, статистикой, теориями и очередными графиками.
Нассим Талеб “Антихрупкость”

 No comments    29   11 d   Nassim Taleb   Notes

Нейрография

Neuro-графия — это вид каллиграфии, где акцент ставится на тренировке мозга, а не на красивом написании текста.

Интересная теория о способе обработки и усвоения информации, которая завязана на сенсомоторику рук. Это не просто записывание информации от руки, хотя и отталкивается от этого тезиса: “Письмо ручкой (каллиграфия) — это то, что вовлекает в работу больше всего зон мозга у человека.”

Необходимо отобрать нужную для запоминания информацию и распределить ее по ключам. Key:value хранилище, если позволите 🙂
Слева < ключ, справа > значение. Нужно закрыть визуальный доступ к значению, чтобы перед глазами остался только ключ. Затем по этому ключу пытаться письменно воспроизвести значение. После этого сверяемся с исходным значением в табличке и повторяем упражнение, пока не получится полностью воспроизвести информацию.

Например, вы учите английский. Слева предложение на русском, справа на английском. Закрываете правую часть и пытаетесь переводить на тетрадке рядом. Потом сверяете. Таким образом упражняетесь в переводе до достижения результата.

При таком способе изучения информации используются сразу три функциональные зоны мозга: сенсорная, моторная и ассоциативная. Смотрим, пишем, вспоминаем. То есть происходит осмысленное записывание информации, формируя новые сильные нейросвязи.

Звучит красиво, на деле, думаю, тоже вполне эффективно, но больше за счет того, что тратишь время на подготовку, а это уже позволяет больше времени погрузиться к изучаемый материал.

 No comments    35   11 d   Brain   Notes

Туалет для инвалидов

Читаю книгу “Рискуя собственной шкурой” Нассима Талеба. Делюсь инсайтами.

Люблю находить подтверждения своему мнению. Когда я прихожу к какой-то мысли или формирую убеждение, то я один – что-то сам себе придумал и решил как правильно. Поэтому меня вдохновляет, когда другие сознательные люди говорят то, что полностью сходится с моим мнением и убеждениями, которые я сформировал раньше.

Талеб рассказывает о недооценённой  проблеме меньшинств – как сильно они виляют на остальное общество. Я уже приводил отрывок на эту тему в посте ранее; оказывается, он был взят из этой книги. В пример приводит туалеты для инвалидов. Инвалидов меньшинство, однако туалеты для них есть в любом торговом центре и прочих общественных заведениях. Меньшая группа тотально виляет на большую – все подстроились под них, везде есть отдельные туалеты. Тут не важна моральная сторона вопроса, пример сам по себе очень показательный. Ирония в том, что инвалиды не могут ходить в обычные туалеты, однако остальные люди могут ходить в туалеты для инвалидов. Для меня это всегда было на поверхности, я не видел проблем зайти в туалет для инвалидов, когда в обычном большая очередь. Но почему-то это не принято, обычно воспринимают туалеты для инвалидов как парковки для инвалидов. Но смысл же другой! На парковки нельзя вставать, чтобы инвалидам было проще добраться до входа, а в чем преимущество туалета? Мы же не отбираем тем самым право пользоваться этим туалетом, мы просто временно заняли это отдельное место.

Пример очень показательный и крутой, а продолжение мысли про меньшинства в моем прошлом посте со скрином из статьи Талеба.

 No comments    31   11 d   Nassim Taleb   Notes

Книга “Жесткий менеджмент”

Эта книга поможет прочистить мозги на тему устройства работы в коллективе. Освежить сознание от модного культа комфортной работы, офисов с развлечениями и миллиона других привилегий работникам компании просто за их присутствие. Метод повествования автора жесткий, о чем и говорит название книги. Его методы не очень подойдут для работы в творческом коллективе, но вправить мозги самое оно.

Книга напоминает о том, что мы работаем для получения прибыли, а не доставления счастья работникам. Автор разносит множество принятых в больших компаниях методов оценки эффективности сотрудников и приводит кучу примеров деструктивного поведения руководителей. Когда они принимают решения исходя не из потребностей бизнеса и его прибыли, а исходя из того будет ли удобно их сотрудникам – не вызовет ли это напряжение в коллективе.

Книга пропагандирует диктаторский стиль управления. Доходит до восхваления слежки на рабочих местах. Что имеет место быть в определенных сферах деятельности, но, повторюсь, не совсем подходит для IT компании. Дэн Кеннеди безостановочно критикует, критикует и критикует подходы и устои, транслируемые в СМИ и индустриях. В какой-то момент это уже начинает нравиться, потому что явно полезно читать, что внешне очень веселый и привлекательный Disney на самом деле имеет четкие инструкции для всех работников и жесткий контроль их выполнения.

Я выписал из книги много утверждений и цитат, которые помогут в наведении порядка.

Как бухгалтер он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна.

То, что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же.


Хватит уже. Мы разные. Это ясно. Теперь за работу. Она все та же.

Ваш бизнес – это ваша жизнь, и ваша жизнь – это ваш бизнес. Но это не так для ваших работников. Пусть это вводит вас в ступор, но у каждого из них есть собственная жизнь. У них в голове куча такого, о чем вы едва задумываетесь: цены на бензин, н салат-латук или на билеты в кино. Они думают: “наконец-то пятница!”, вы думаете: “мне нужно еще один день поработать на этой неделе”. Они надеются, что клиенты не придут за 15 минут до закрытия и не сорвут им побег домой, вы молитесь, чтобы клиент пришел. Вы заботитесь о прибыли. Они, вероятно, не думают об этом вообще, а если и думают, то это когда они возмущаются, как много прибыли, добытой их потом и кровью, вы забираете себе.Их интересы на каждом шагу противоречат вашим.

Подобный образ мыслей постоянно подогревается СМИ. Массовые издания с готовностью пишут о всяких жалобах сотрудников закусочных на свою крошечную зарплату. Комментаторы требуют для этих людей “зарплату для достойной жизни”. И почти никто не говорит о том, что этим людям следует учиться, развивать у себя более ценные навыки и самим двигаться к тому, чтобы получать больше денег. Никто не пишет о том, как много вкладывает в бизнес его владелец, о риске, о снижении маржи, о повышени налогов и издержек в расчете на каждого сотрудника. В результате вырисовывается однобокая картина.

Как бухгалтер он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна. Само собой, я не призываю намеренно создавать работникам неудобства. Но почему-то наемные служащие и разные общественные фигуры вбили себе в голову, что делать ваших работников счастливыми – ваша обязанность. эти люди забывают, что работникам вы платите: за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от парка Disneyland до борделей в Неваде. И все они взимают плату за свои услуги.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли.

Возможно, вам и не следует сомневаться в успехе Google, однако у всех остальных известных мне компаний, которые использовали подход “заботы и подпитки”, со временем возникало снижение производительности и прибыли. Такой подход предполагает, что сотрудникам нельзя поручить самим заботу о самих себе. Максимум производительности они достигнут лишь в том случае, если компания будит их по утрам, поднимает с кровати, кормит, одевает и приводит на работу. Вряд ли вы можете широким жестом разбрасывать деньги направо и налево. Поэтому вдохновляться примером Google или какого-то другого “волшебного предприятия” для целей управления вашим собственным персоналом, офисом или деньгами – очень плохая идея.

Если у вас нет программы ваши сотрудники придумают ее за вас. И это они скажут новичку, что нужно делать. Когда вы даете людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.

Чем меньше свободы вы дадите своим работникам, чем больше порядка будет в их действиях, тем более последовательными будут казаться их действия в глазах клиентов и тем лучше станет ваша петля обратной связи с клиентами. А это значит, что ваше предприятие будет лучше справляться с ростом, а его прибыли вырастут.

Большинству людей недостает систем даже для управления самими собой. Если вы не можете или не хотите управлять собой, то что заставляет вас думать, что вы можете или должны управлять другими?

Вы создаете эффективную систему управления бизнесом, когда документируете все, что делаете и дополняете работу эффективной системой управления производительностью.

Для чего нужны системы? Со временем у каждого нанятого вами сотрудника накапливается определенный объем знаний. Что происходит: если сотрудник покидает компанию, а у вас нет системы? С ним уходят знания, а кое-кому придется заново учить нового сотрудника в индивидуальном порядке всему, что тот должен уметь.

В бизнесе, основанном на людях, качество достигается при условии ежедневного соответствия, а в идеале и превышении, ожиданий ваших клиентов. И добьетесь вы этого только при наличии системы, подтверждающей, что каждое выполненное задание выполнено правильно.

Я – владелец, я – босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я знаю многое, и, когда у нас появляется что-то важное, я прекрасно понимаю, что и моя команда видит это. Фактически в том, что касается их работы, они разбираются намного лучше меня. И когда речь заходит о важных решениях, затрагивающих других, я буду привлекать всех заинтересованных лиц и стремиться к поиску наилучшего ответа.

Сможете ли вы измерить поведение подростка, если будете проводить его аттестацию раз в годполгодаквартал? Здравый смысл наверняка подсказывает вам, что копаться в своих мыслях, анализировать действия и размышлять о дальнейших шагах раз в год – это слишком редко, да и , откровенно говоря, слишком поздно. Тем не менее многие компании продолжают держаться за эти системы запоздалых обзоров эффективности.

Во всех компания системы как минимум оказывают влияние, а как максимум осуществляют контроль над поведением людей. Если вы посмотрите на любую организацию, то обнаружите, что около 5% сотрудников не требуют стимулирования со стороны.

Вы не можете взять и развить другого человека. Вы не можете взять и замотивировать другого человека. Вы можете создать среду, в которой этот человек будет мотивировать себя, а вы будете способствовать его развитию. Но помните, менеджеры, считающие себя всезнайками не способствую развитию людей.

Если вы скажете “это не сработает”, то тут же увидите, как перед вами захлопнулись двери, ведущие к мыслям собеседника. Вместо этого ответьте следующее: “знаете, возможно, это сработает, но что вы будете делать, если….

У каждого из нас есть своя личная жизнь, и для каждого, даже для представителей 5%, личная жизнь оказывает сильное влияние на работу. И если у участника команды возникают личные проблемы, бывает критически важно сделать шаг назад, чтобы не потерять все то, что вы уже инвестировали в него.

Владелец бизнеса проводит мотивационную встречу по вопросам обслуживания клиентов, после чего обслуживание действительно улучшается на несколько недель, а затем (при отсутствии постоянных напоминаний) вы возвращаетесь к тому, с чего начали. Постоянно доносите до команды свои ожидания.

Вопреки множеству глупых теорий единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – получение выгоды. Многие предприниматели обставляют себя наемными сотрудниками по каким-то совершенно иррациональным соображениям!

Вы не обязаны обеспечить Мэри работой и не обязаны заботиться, чтобы ей хватало зарплаты прокормить себя, необразованного и не желающего ничему учиться мужа, троих детей, собаку, содержать две машины, пять мобильных телефонов и кабельное ТВ с премиум-пакетом каналов. Это Мэри должна стать таким ценным кадром, что ваш бизнесмен может без нее обойтись. Никто из работодателей не обязан платить за работу больше необходимого только потому, что с этим каким-то образом связаны потребности других людей.

Последний человек в компании, которому нужно урезать зарплату, – это вы сами. Не позволяйте себя чувствовать себя виноватым. Каждый человек получает тот доход, которого заслуживает своим поведением.

Если в вашей команде есть хотя бы один неподходящий участник, то никакие семинары по тимбилдингпу или выезды на природу не решат вашу проблему:

  • наполните команду людьми, которые искренне хотят в ней работать и соответствовать наставникам, лидерам и другим участникам;
    избавьтесь от тех людей, которые превратились в балласт и которых должны тащить за собой все остальные;
    убедитесь в том, что все знают, что вы готовы решительно и последовательно избавляться от такого балласта.
    Лошади хромают в основном физически. Хотя у некоторых бывает и ментальная хромота: пропадает дух состязательности, воля к победе. Или слишком привередничают, требуя идеальных условий: не хотят выкладываться в дождь, в холод, в жару или если стартую с неудобной позиции. Так или иначе, захромают все. И если хромоту нельзя быстро и недорого исцелить, для такой лошади бега закончены.

Если еда протухла, ее выбрасывают. Если работник уже не выгоден, он должен уйти.

Ли Кокка придумал Mustang, одну из самых успешных моделей компании Ford. Но его уволили. Потом его решительность, хитрая организация продаж и энергичное лидерство спасли Chrysler. Но это не значит, что ребята из Ford поторопились с увольнением. Иногда сотрудник, который захромал и стал бесполезен на своем месте, в новых условиях может возродиться, взяться за дело с новыми силами и преуспеть.

Я работаю дома копирайтером, должен жестко выдерживать сроки, и у мен не один Мак, а целых три. Почему? Потому что, когда один зависает, ломается или в него вселяются бесы, я могу закончить работу на втором и распечатать что надо за день до последнего срока сдачи. Да, это увеличивает стоимость персонала. Но это легче решаемая экономическая головоломка, чем вдруг лишиться человека, без которого никак не сделать в срок работу для самого важного клиента или никак не составить налоговый отчет, пока вам не впендюрили некислый штраф.

Идея лидерства может привлекать, но решения, которые принимают носители лидерства, чаще всего бывают спорными и даже экстремистскими, и нет никакого способа объективно их оценить. Лидерство одного будет восхищать, а другие легко найдут в нем все признаки кретинства.

После долгих размышлений я пришел к выводу, что лидерство – это дутая идея. В бизнесе для повышения прибыли гораздо важнее те вещи, о которых можно договориться, которые можно точно изменить и которые дают предсказуемые, практически проверенные последствия, независимо от того, кто стоит у руля.

То, что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же.

Любой идиот или выпускник программы MBA способен создать длинный список причин, по которым нельзя что-то сделать, профинансировать или себе позволить. Но такая работа заслуживает в лучшем случае минимальной оплаты. Если это все, на что они способны, им лучше заняться этим где-то еще. В идеале в компании конкурента.

Если ваши маркетинговые стратегии и идеи ставят помехи рабочему процессу, создают трудности и даже хаос – пусть. Значит, так надо. Если придется заново перечертить прелестные разноцветные таблицы рабочего процесса, переписать должностные инструкции, заменить новыми людьми тех, кто не подходит по квалификации или не хочет перестраиваться, изъять деньги из других подразделений – аллилуйя! Правит маркетинг, все остальные – его слуги и рабы.

На других предприятиях, как это ни дико, главный императив – мир между хозяином и работниками. Немало мелких бизнесменов говорят мне, качая головой: Не стоит. Это слишком накалит обстановку на фирме. Забитые владельцы. Для них важнее сего, чтобы было удобно их наемных сотрудникам.

Когда люди, которые не любят продукт, получают контроль над компаний или занимают в ней руководящие должности, это нередко приводит к неприятностям.

Представьте себе, что заранее установленная вашими планами максимальная стоимость привлечения клиента составляет 100 долларов, а вы находите способ, позволяющий привлечь клиента за 99,5 доллара, то что делать? Вы ускоряетесь и пытаетесь привлечь по этой цене так много клиентов и так быстро, как только сможете, пока великий бог экономики не передумал и не нашла требовать 105 долларов. Если у вас есть возможность купить 100 000 клиентов – у вас есть для этого капитал или вы можете достать нужную сумму, то вы просто делаете это. Все максимально просто: если я буду давать вам 100 долларов, а выбудете отдавать мне взамен 99,5, то сколько раз вы захотите совершить подобный обмен? Но представьте себе, что какой-то крохобор установил бюджет на квартал, год, столетие, для вашего отдела и т.д., и как только вы достигаете бюджетного предела, вы должны прекращать свой обмен 99,5 на 100. Невероятно, но в реальной жизни такое происходит довольно часто. Фактически это неминуемо будет происходить, если управление компаний строится на основе бюджета.

Разумеется у вас нет на это бюджета – это новая идея.

Когда вы экономите этот доллар за счет замедления развития предприятия, разрушения его связей с клиентами или полного убийства его внутреннего духа, то этот сэкономленный доллар будет стоить вам в будущем 10 или 100. Крохоборы не улавливают этих различий. Для них сэкономленная копейка – это заработанная копейка и точка. Человек, который думает подобным образом, опасен.

Менеджер по производству и его подчиненные воспринимают каждую продажу как тьфу – дополнительная работа привалила, а любую сделку, по условиям которой им нужно хотя бы чуть-чуть отойти от стандарта, как неправильную. Советую следовать простому правилу: Не рассказывайте мне то как больно рожать, просто родите этого ребенка. Производственники верят в том, что  они усердно трудятся каждую минуту с утра до вечера, а сотрудника отдела продаж лентяйничают, обедают по два часа и натирают до блеска свои кольца на мизинцах. Им невдомек, что пять минут сконцентрированной работы отличного продавца могут обеспечить недельной зарплатой всю компанию. И наоборот, менеджер по продажам не имеет никакого интереса или сочувствия к менеджеру по производству. Поставьте между ними посредника, через которого они будут общаться.

Принято ошибочно полагать, что мотивация нужна лишь плохим сотрудникам, а лучшие сотрудники мотивируют себя сами. Но в реальности чем более способен, успешен и надежен человек, тем сильнее ему нужна толковая мотивация. И он просто не выносит неуважения и раздражающего влияния.

В любой сложно устроенной организации неизбежны неразумные, завышенные и сомнительные траты – и кто-то действительно должен считать и пересчитывать скрепки для бумаг.

Многие крохоборы считают, что они необходимы компании как кошки в амбаре. Они считают, что без них амбар будет захвачен мышами и крысами. Но не будем забывать, что мы не поручаем кошкам руководить амбаром и уж точно не доверяем им тренировку и мотивирование скаковых лошадей.

На рабочем месте мы должны понимать, что находимся на работе и не имеем права на скрытность. Чем бы ни занимались ваши люди – это ваше дело, пока они занимаются этим на территории вашей компании в организованное и оплаченное вами время.

Учебные из государственного университета штата Вашингтон обнаружили, что работники, которые знали, что за ними следят, делали больше, но не чувствовали себя довольными. Не потому ли, что им пришлось и вправду работать?

Хорошим работникам нравится, когда порядки по-настоящему жесткие. У хороших работников это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.

Работать над бизнесом – значит решать большие стратегические и творческие задачи. Работать в бизнесе – значит погружаться с головой в бесчисленные мелочи рабочей рутины.

Единственный способ обеспечить соблюдение правил – вынудить к этому. Причем, сотрудник должен знать точно, что любой мухлёж раскроется.

У ваших работников свой частный клуб. Вы – не член этого клуба. В случае чего они скорее будут стоять друг за друга, а не за вас.

Вы не можете управлять реальными или мнимыми нуждами сотрудника ни через зарплату, сколько вы ее ни повышайте, ни через бонусы, ни через мотивационные семинары, ни через поощрения за отличную работу, ни через длительные взаимоотношения, н через членство в одной и той же церкви. Не можете.

Остается только уверенность вора, что ему все сойдет с рук. Это единственное, что вы можете и должны контролировать.

Ваша лидерская роль – вычислить, что ваши клиенты ценят больше всего и что они ценят меньше всего в отношениях с бизнесами типа вашего. Не то, что важно для вас. Не то, что по вашему мнению, должно быть важно для них.

Ваша роль как маркетолога – объединить все точки в четкое, понятное и приемлемое соглашение с клиентами. Отличный пример – компания Southwest Airline. Без еды, никаких примочек, довольно уродская загрузка в самолет: если ты чуть-чуть зазевался, тебе достанется кресло в середине; в принципе наши самолеты – просто автобусы с крыльями, но мы в лепешку расшибемся, чтобы взлететь без задержки и вовремя потаить вас в пункте назначения, а все неудобства путешествия наши люди смягчат добрым юмором.

Стремление к абсолютному совершенству – симпатичная теория. Но реальность такова, что все самые успешные, стабильные, доминирующие на рынке и самые прибыльные компании в любой области бизнеса находят для себя какой-то оптимальный баланс, как я описал выше.

Ваша контролирующая роль – обеспечить соблюдение стандартов. Без исключений, без отклонений, творческих рационализаций и импровизаций. Не только обучать людей, не только поощрять, но и заставлять.

Как бы вы ни старались все делать правильно и правильно устроить, если не будет контроля и принуждения, ваши труды пойдут насмарку.

Опоздания и прогулы среди рабочих и служащих в одной компании, где работало 47 человек, были притчей во языцех. Тогда я вел очень простую систему премирования – 100 долларов в месяц каждому, кто ни разу не опоздал. Раньше никто не мог приехать на работу вовремя, а бабушек при смерти у них было больше, чем идиотов в конгрессе. А теперь все оказывались на своих местах минута в минуту, бодрые, опрятные и готовые к работе.

Если награда становится привычным делом, ее принимают как должное и она превращается в бесполезную трату денег. Многие посчитают, что бонус – это награда за в целом хорошо сделанную работу либо – еще того хуже, – их обязательная доля в общей прибыли компании. С этой точкой зрения я не согласен. Таким способом не купишь ни лояльности, ни подчинения.

Бонусы – это плата за нечто ценное.

За фасадом всех развлекательных компаний типа Disney работает сложный, скрупулёзно проработанный и неукоснительно соблюдаемый комплекс стандартов и инструкций, обеспечивающих нанимателю жесткий контроль над столь беззаботными и независимыми с виду работниками. Сторонний наблюдатель видит импровизацию, посвященный знает, что все строго срежиссировано.

Все люди, которым удается по-настоящему многого достигнуть, – нахальные, требовательные, нетерпеливые и нетерпимые, они легко выходят из себя, орут и швыряют предметы, заставляя малодушных и слабовольных разбегаться в поисках укрытия. У большинства из нас просто нет времени на церемонии.

Опасайтесь менять себя, чтобы подстроиться под них. Помните, это они работают на вас!

Рассылаемые клиентам материалы должны осведомить их в чем-то. Предлагайте ценную информацию. Если ваши появления не будут ничего давать адресату, вы быстро исчерпаете кредит доверия.

Большинство владельцев компаний и менеджеров по продажам вкладывают слишком много времени и денег в попытки улучшить результаты неудачников, оставляя на произвол судьбы настоящих победителей. Но, поступив наоборот, вы можете заработать намного больше. Поддерживая лучших сотрудников, тесно сотрудничая с ними и предоставляя им больше ресурсов и возможностей, вы значительно увеличите объемы продаж. Такой же уровень поддержки, внимания и ресурсов, направленный на плохих продавцов, приведет лишь к незначительному приросту. Вам побольше или поменьше денег?

Часто руководители снимают с себя ответственно. Забывают убедиться в том, что кассиры поняли, чего от них ждут, объяснить им, что то их главная забота и ответственность, дать сценарий, по которому у покупателя следует запрашивать нужные сведения; забывают следить за тем, как идет дело, измерять результаты каждого кассира день за днем и извещать их всех о том, как работает каждый в сравнении с другими и т.п. И кто же виноват? Он сам.

Не расписывайте мне родовые схватки – покажите ребенка. Потому что никто из ваших балбесов не в ответе за результат. Они докладывают вам, что ДЕЛАЮТ, вы рассказываете мне, что они ДЕЛАЮТ, а при этом ничего не было СДЕЛАНО! Этот парень каждый день получал бюллетени о родовых схватках, но ребенок все не появлялся на свет.

Если вы станете обрывать любой разговор о том, что ДЕЛАЕТСЯ, и требовать показать СДЕЛАННОЕ или оставить вас в покое, чтобы хотя бы ваше время не утекало даром, люди увидят нужный вектор.

Как владелец собственного дела, вы одиночка. У вас может быть сотня-другая наемных служащих, дилеры, посылающие вам милые подарки, вас могут увенчать лаврами в местной торговой палате и т.п. Не обманывайтесь. Случись с вами какая-нибудь крупная неприятность, никого из этих людей не окажется рядом.

Бизнесмен делится прибылью, выплачивая жалованье, бонусы и пособия, приобретая услуги и товары, расплачиваясь на рекламу, отчисляя налоги и т.п. И только после всей этой дележки вы, владелец, можете забрать остатки. Это может быть 2% или вдруг 20%. В любом случае это далеко, далеко не 100%. Но отвечаете за все 100% вы и только вы. Никогда не упускайте это из виду.

Это знание дает вам право заботиться о себе. Рассматривать собственный бизнес ка купить к достижению личных целей. Поступать так, как будет лучше для вас. Вы должны безусловно позволить это себе: никаких угрызений совести, никаких отговорок.

Оправдания, которые приводят, объясняя, почему не могут сделать очевидные шаги:

  • Мои люди не станут этого делать.
    Моим людям не понравится такие порядки.
    Берта не позволит.
    Это подрывает моральный климат.
    Надо быть каким-то тираном.
    А что подумают люди?
    Но мой бизнес совсем не такой.
    У меня нет времени на все эти затеи.

У бедных людей – большие телевизоры. У богатых – большие библиотеки. Предприниматели, которых я знаю, построившие замечательные бизнесы и заработавшие немалые состояния, могут, как и я сам, показывая вам свою большую библиотеку, рассказать, на какие действия их подвигло прочтение каждой из сотен книг на полках.

Табличка взаимодействия с работником в зависимости от уровня отношений:

Goodreads

 No comments    27   24 d   Books

Стадия смирения

Не могу побороть желание сплясать на костях Google Stadia еще раз. Но для начала зайду издалека, внезапно сравнив сабж с криптовалютами.
Несколько лет назад в мире хайповали криптовалюты и все, кому не лень, запускали свои революционные ICO. Каждый без исключения проект говорил о том, что они изменят мир, и все срочно начнут пользоваться их платформой. Где они все сейчас, мы знаем. Многие проекты действительно звучали хорошо, но, когда люди вкладывали туда деньги, они не понимали, что такое криптовалюта и как она работает. А судя по новостям мелькающим сейчас, не понимают и до сих пор. Подавляющее число ICO было построено на блокчейне Ethereum, выпуская токены на этой платформе. Это значит, что за перевод каждого выпущенного токена нужно платить комиссию в ETH. Помимо токенов, надо было купить еще Эфир, зайти в нечеловечный кошелек и нечеловечными манипуляциями, высчитывая правильные комиссии и вводя невменяемый набор цифр и букв кошелька, отправить средства. И это никого не смущало. Каждый покорно верил, что такие вещи могут стать платежным средством и быть реально ценными. Впрочем, мне до сих пор не очень понятно НАХУЯ покупать туже Теслу за биткоин? Зачем? Чтобы что?
Так вот со Стадией ситуацию я видел очень схожую. Я не осилил прочитать большие отчеты зарубежных изданий типа Wired с анализом провала проекта (почему, правда, все говорят про провал, если проект не закрылся), но пройдемся по выборке на DTF.

Руководство Stadia вдобавок потратило астрономические суммы на привлечение игр в сервис. Согласно источникам, на каждый порт игр вроде RDR 2 выделяли по несколько десятков миллионов долларов.

Люди, поверившие в Стадию еще во время анонсирования, походу даже не догадывались, что такое геймдев. Ни одна студия не станет добавлять поддержку какой-то платформы для своей игры, если не уверена, что заработает там большие деньги. Потому что поддержка платформы для ААА игры обойдется как раз в эти же несколько десятков миллионов. Сколько разработчик заработал бы на этой Стадии? Я еще тогда не понимал, зачем это может понадобится геймдеву.

Таким образом, бывшие сотрудники Google выделяют две главных причины провала Stadia. Первая — направленность Google на технологии, непонимание специфики разработки игр. Вторая — отход компании от её привычной стратегии, при которой даже масштабные проекты начинаются с мелких экспериментов. Это позволяет решить фундаментальные проблемы на ранних этапах. Однако в случае Stadia компания воспользовалась иной стратегией — и ошиблась.

И вот правда – технологии. Которые оказались не так уж и нужны для игровой индустрии. Стандартная проблема стартапа. Фича State Share, когда можно было продолжать играть чужим прогрессом с любого места. Зачем? Так уж ли нужно играть в чужой прогресс? Облачный гейминг, когда у людей клиентские игры с супер оптимизированным трафиком к серверу лагают? Итого человек мог поиграть в игру в облаке, разве что сидя дома с хорошим интернетом, заплатив за подписку и купив игру. Если бы это было в конечном итоге значительно дешевле на дистанции, чем купить комп или консоль, может быть. Но даже на широкополосном интернете не поиграть нормально в соревновательные игры, там очень важен пинг, а лаг будет в любом случае больше, чем на железе!

Революции не состоялось. А я был бы очень рад, если бы у них получилось. Хоть и не понимал как это может быть возможно. Но еще раз – Стадия как проект не закрылась и будет работать как еще одна облачная платформа. А там может чего и придумают еще.

 No comments    70   1 mon   Notes

Книга “5 языков любви”

Сейчас будет про сопли, расходимся.
Не знаю, что меня сподвигло читать эту книгу, но я не пожалел. Она еще раз убедила меня в том, что всему можно научиться. Даже чему-то абстрактному и нематериальному. В какой-то момент я даже задумался, что типа повзрослел, ведь, начал изучать темы, которые неудобны для меня.
Это стандартный психологический опус с отсылками к детству и отношениям с родителями. Но автор дает руководство к действию. Теория в том, что существует 5 языков любви, на которых “разговаривают” люди. Кто-то любит подарки, кто-то помощь и тому подобное. Автор рассказывает как распознать их в себе и других, и что делать. В каких-то местах похоже на манипуляции, но выводы по-моему вполне рабочие.
Есть у книги и минусы. Я не зря изначально упомянул о том, что это стандартная психологическая история. Автор постоянно манипулирует такими утверждениями как “многочисленные исследования доказали”, “огромное количество исследований показало” и т.д. Но никаких ссылок на эти исследования нет. Это так по-гуманитарному, так банально для рядового психолога. Сам подход от этого хуже не становится, доводы звучат логично и без каких-либо дополнительных доказательств. Но такой спекулятивный подход автора может говорить о том, что он проработал свои теории не до конца .

Есть одна важная мысль, которая натолкнула меня на дальнейшие размышления:
“Несмотря на негативные чувства к отцу и матери, вы можете начать проявлять любовь первым. Как только родители ответят вам взаимностью, все плохое, что было между вами, забудется.
Примечательно то, что это относится не только к отношениями с родителями, к любви и так далее, это отстоится ко всему в общему. Внешний мир не пойдет на уступки, не пойдет навстречу и не сделает первый шаг. Потому что это трудно. Чтобы побороть внешний мир, то первый шаг нужно делать самому. Никто кроме тебя не наладит отношение с коллегами, никто не сделает первый шаг. Я иногда удивляюсь, почему не все люди стремятся к некоторым улучшениям или обучению сами, но теперь понимаю, что это просто трудно. Это именно те испытания, которые подсовывает нам мир, та боль и страдания, с которыми мы должны справиться. Справился и получить отличный результат.


Вот основной тезис моей книги, написанной на основании тридцатилетнего опыта консультирования: существует пять языков любви, то есть пять способов выражения чувств. У каждого из нас доминирующим является какой-то один язык.

Пять языков любви применимы в любых общечеловеческих отношениях. Многие взрослые не чувствуют родительской любви не потому что отец и мать их не любят, а просто потому, что не умеют правильно выражать любовь.

Ребенок, окруженный материнской любовью и лаской, растет полноценным и уверенным в себе. И все наоборот, когда отсутствует эмоциональная связь с матерью. В этом случае малыш чувствует себя отверженным. Если вас в детстве обижала мать, скорее всего вы испытывали боль, злобу и даже ненависть.

Важно помнить еще одну закономерность: взаимоотношения не бывают статичными. Каждый из нас замечает колебания в своих отношениях с людьми то в лучшую, то в худшую сторону, но мало кто задумывается о причине этого.

Язык любви 1: слова поощрения.

Причина, по которой у тебя такие трудности в отношениях с противоположным полом, заключается в том, что ты не умеешь поощрять других добрыми словами, так как никогда сам этого не получал.

Чем быстрее ты научишься любить других, тем быстрее полюбят тебя.

Принцип 1: начинай с того, что уже имеешь.
Принцип 2: займи активную позицию.
Принцип 3: разработай тактику выражения любви.

Любить – это желать добра другому человеку.

Существуют слова одобрения. Глагол ободрить означает вселить бодрость, поднять настроение. У каждого из нас есть области, где мы чувствием себя неуверенно, где нам недостает мужества для достижения высоких результатов.

Наречия 1 языка:
• одобрение
• похвала
• теплые слова
• прощение

Язык любви 2: подарки.

Подарок – это выражение любви в материальных эквиваленте, которое несет в себе такой смысл: Я люблю тебя и забочусь о тебе.
Нет ни одной культуры, в которой бы подарки не символизировали любовь.

Для человека, любящего подарки, не важна их цена.

Чтобы сделать удачный подарок, нужно интересоваться жизнью окружающих, их увлечениями.

Люди обычно говорят о том, что их волнует. Если вы будете внимательны, то многое узнаете о предпочтениях своих друзей.

Нельзя форсировать события и принуждать кого-то принять вашу любовь.

Находясь в ее спальне, подарки будто все время говорят ей: Я тебя люблю.

Язык любви 3: помощь.

Прежде чем оказывать услугу, поинтересуйтесь: Можно вам помочь?. Если вам откажут, не воспринимайте это как личное оскорбление. Просто вас ставят в известность, что в данный момент не хотят общаться на этом языке любви.

Если кто-то выражает вам свою любовь на вашем основном языке, вы привязываетесь к этому человеку.

К сожалению, многие так и не поняли, почему настолько важно знать о пяти языках любви перед вступлением в брак. Они заключают священный союз в порыве эмоций, на пике страсти, свято веря, что так будет продолжаться вечно. Если на раннем этапе взаимоотношений вы научитесь говорить друг с другом на правильном языке, это принесет вам огромное удовольствие.

Язык любви 4: безраздельное внимание

У каждого человека есть врожденная потребность в близости, любви и контакте с другими людьми. Без тесной связи с себе подобными новорожденный младенец, к примеру, может отстать в развитии, потерять сознание, свихнуться и даже умереть.

Многим для начала необходимо научиться распознавать свои эмоции, мысли и желания, а затем пробовать выражать их словами самому себе и окружающим. Этот процесс называется ресоциализацией, когда происходит замена дисфункциональных детских моделей поведения на здоровые коммуникативные навыки.

Как стать внимательные слушателем:
• Слушая собеседника, поддерживайте с ним зрительный контакт.
• Слушая собеседника, не занимайтесь посторонними делами.
• Проявляйте к собеседнику чуткость.
• Наблюдайте за мимикой и жестами собеседника.
• Не перебивайте собеседника.
• Задавайте уточняющие вопросы.
• Заверьте собеседника в том, что вы поняли его.
• Спросите собеседника, можете ли вы ему чем-либо помочь.

Наречения 4 языка:
• душевные беседы
• умение терпеливо выслушивать
• совместная деятельность

Язык любви 5: физический контакт

Многочисленные исследования в области детского развития сводятся к одному: малыши, которых часто обнимали, брали на руки и ласкали, растут более эмоционально здоровыми по сравнению с детьми, долгое время лишенными положительного физического контакта.

Тело предназначено для физического контакта. В отличие от остальных четырех чувств, осязание не ограничено каким-то одним органом.

Однако, не все одинокие люди позитивно реагируют на прикосновения. Цель проявления любви – прежде всего, угодить другому человеку, а не удовлетворить собственные нужды.

Злость – чувство, которое обычно отстраняет людей друг от друга. Если вы попытаетесь обнять раздраженного человека, то наверняка получите отпор. Физический контакт в таких случаях, как правило, исходит из желания контролировать ситуацию, что, естественно расценивается другим как посягательство на его свободу.

Не обманывайтесь: то, что нравится вам, не обязательно приятно другим. Цель пяти языков любви как раз и состоит в том, чтобы прежде всего определить тот способ выражения привязанности, который наиболее приемлем для любимого вами человека. Ключевой вопрос любых взаимоотношений: что больше всего нравится другому, а не вам.

Как определить свой язык любви

1. Наблюдайте за своим поведением
Как вы выражаете любовь и признательность окружающими? Обычно мы делаем для других то, что хотели бы получить сами. Согласно моим исследованиям, 25% совершеннолетних людей проявляют любовь одним способом, а взамен рассчитывают получить другой.
2. Проанализируйте свои ожидания
Второй способ – анализ своих ожиданий.
3. Прислушайтесь к своим жалобам.

Как он/она чаще всего выражает любовь к другим людям?
О чем чаще всего он/она у вас просит?
На что онона недавно жаловалсяась?

Несмотря на негативные чувства к отцу и матери, вы можете начать проявлять любовь первым. Как только родители ответят вам взаимностью, все плохое, что было между вами, забудется.

Одна из целей свидании – лучше узнать представителей противоположного пола и научиться общаться с ними как с личностями. Если я не овладею искусством созидания полноценных отношений с другой половиной человечества, мои горизонты будут значительно сужены.

Никто из нас не совершенен. Зрелость не означает безупречность. Однако это не повод останавливаться на достигнутом. Если вы слишком замкнуты, вам будет трудно служить другим. Или наоборот, можете утомлять других.

Крепкие браки создаются на основании взаимных чувств и общих взглядов на жизнь. Когда вы выражаете любовь друг к другу на понятном для вас обоих языке, создается благоприятный душевный климат для того, чтобы ваша система ценностей нашла свое отражение в повседневной жизни.

Если вы с кем-то встречаетесь и сдираетесь жениться или выйти замуж, ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:
1. Соответствует ли интеллектуальный уровень партнера вашему уровню?
2. Достаточно ли хорошо вы проверили основание для социального единства? (Спорт, музыка, танцы, вечеринки, проф рост)
3. Достаточно ли хорошо вы знаете характеры друг друга – достоинства и недостатки?
4. Достаточно ли хорошо вы исследовали свое духовное снование?
5. Честны ли вы друг перед другом в отношении сексуального прошлого каждого из вас?
6. Определили ли вы язык любви друг друга?

Люди не умеют читать мысли. Они не знаю, что нас раздражает в них.

Просьба и требование в корне отличаются друг от друга. Любовь создает атмосферу, способствующую выполнению просьб друг друга. Уступить кому-то – проявление любви.

Ребенок бунтует не против дисциплины как таковой, а против формы наказания. В этом случае он будет чувствовать себя отверженным, а не любимым.

Любовь – это иногда решение действовать наперекор собственным чувствам.

Goodreads

 No comments    75   1 mon   Books

Спроси маму

Рекомендации прочитать эту книгу я слышал давно и от абсолютно разных людей: программистов, прокатов, менеджеров. Автор рассказывает о том как и что именно спрашивать у своих потенциальных клиентов, чтобы понять, нужен ли вам их продукт на самом деле. Но я понял, что описанные методы помогают не только в продуктах или бизнесе, но и в других ситуациях общения с другими.

Мне обычно нужное время, чтобы вникнуть и перенести полученные знания на свой опыт. Если в книге объясняют, а потом дают проверочное задание, я сразу не справляюсь. Я читаю, чтобы получить новую информацию, обработать ее и только уже потом понять имеет ли смысл применять все на деле. Не знаю норм это или нет, что до меня не сразу доходит, но не суть. Ведь с этой книгой произошло по-другому – у меня получилось сразу вникнуть, о чем пишет автор. Приводя примеры разных ситуаций с ответами людей на поставленные по теме книг вопросы, автор просил оценить хорошие ли описанные ответы. Я всегда попадал в точку. Потому что эти утверждения четко ложились на мою картину мира и опыт.

“Вы купили бы продукт, который выполняет задачу Х?”

Я сразу понял причины, почему это плохой вопрос.
Подходы из книги можно использовать не только в развитии и понимании своих продуктов, но и в общем в жизни. В эти дни произошла ситуация, которая полностью ложится на озвученное в книге. Я выбирал подрядчика для сборки мебели у себя в квартире, и созвонившись с одним, где мне не особо понравилось предложение, я в конце разговора вежливо их поблагодарил, сказал, что мне все понятно и очень интересно, что я им позже перезвоню. Естественно никогда больше им не звонил. В то время как с другим более удобным для меня подрядчиком в конце звонка я четко обозначил свои дальнейшие действия – спросил у них в первом же звонке, что делать дальше, какие следующие шаги. Это то, о чем говорит автор – как определить лесть и понять, что она значит на самом деле. Как распознать реальные намерения клиентов. Я был впечатлен тем, насколько бытовая ситуация из моей жизни буквально на следующий день легла на описанную в книге ситуацию.
В результате у меня получилось саммари, со списком полезных вопросов, к которому можно обращаться в нужный момент.

“Худший из вопросов, провоцирующих пустую болтовню начинается со слов Вы когда-нибудь…. Безусловно, они могут это сделать.


В большинстве случаев ни один бизнес-план новой компании не выдерживает первой встречи с клиентом. Поэтому чем раньше мы столкнем нашу идею или продукт с реальностью, получив при этом обратную связь от потенциальных клиентов, тем менее болезненно для нас это произойдет.

Тесты для мамы:
1. Говорите с ними об их жизни, а не о вашей идее.
2. Спрашивайте о конкретных вещах, которые происходили в прошлом, а не о взглядах или мнениях на перспективу.
3. Меньше говорите, больше слушайте.

Плохие вопросы:

Как вам кажется, это хорошая идея?
Только рынок сможет ответить, хороша ли ваша идея. Все остальное – не более чем мнения.
Золотое правило: мнения бесполезны.

Вы купили бы продукт, который выполняет задачу Х?
Золотое правило: любые прогнозы на будущее – это ложь, причем чересчур оптимистичная.

Сколько вы заплатили бы за Х?
Золотое правило: люди будут лгать вам, если они полагают, что вы хотите услышать ложь.

Какими функциями должен обладать продукт вашей мечты?
Золотое правило: люди знают, в чем заключается стоящие перед ними проблемы, но не знают, как их решить.

Почему вас это беспокоит?
Золотое правило: пока вы не поймете, каковы цели собеседника, вы будете стрелять вслепую.

Хорошие вопросы:

Каковы последствия этой ситуации?
Золотое правило: некоторые проблемы фактически не являются проблемами.

Расскажите мне подробнее, что произошло в последний раз?
Золотое правило: наблюдая за тем, как клиенты справляются с задачами, мы видим реальные проблемы и ограничения, а не то, как они воспринимаются клиентами.

Что еще вы пытались сделать?
Золотое правило: если потенциальные клиенты не пытались найти решение проблемы самостоятельно, они не обратят никакого внимания на решение, предложенное вами (и не купят его).

Как решаете эту проблему сейчас?
Золотое правило: хотя люди редко готовы сказать вам со всей определенностью, сколько они вам заплатят, они част могут показать, что представляет для них ценность.

Кто будет финансировать покупку?

С кем еще мне следует переговорить?

Есть ли еще вопросы, которые мне следовало бы задать?
Золотое правило: люди хотят вам помочь, но делают это редко, если вы не предоставляете им уважительную причину.

Вот три вида ложной информации, на которую нужно обращать пристальное внимание:
1. Комплименты.
2. Болтовня (общие фразы, гипотетические рассуждения, разговоры о будущем).
3. Идеи.

Худший из вопросов, провоцирующих пустую болтовню начинается со слов Вы когда-нибудь…. Безусловно, они могут это сделать. А вот еще похожие:
• Вы когда-либо делали…?
• Вы когда-нибудь будете делать…?
• Как вы обычно поступаете?
• Вы не думаете, что…?
• А могли бы вы…?
• Можете ли вы представить, что…?

Получив вопрос, вы должны понять, чем он продиктован. С этой целью вы задаете вопросы, чтобы докопаться до исходной причины. Почему клиентам не нравится решать задачу именно этим путем? Зачем им нужна эта функция? Как они справляются сейчас, не имея этой функции?

Вопросы для анализа запросов функций:

• Зачем она вам нужна?
• Какие действия вы сможете выполнять с ее помощью?
• Как вы справляетесь без нее?
• Как вам кажется, мы должны добавить эту функцию незамедлительно или это можно сделать попозже?
• Как она впишется в вашу текущую работу?

Вопросы для анализа эмоциональных сигналов:

• Расскажите мне об этом подробнее
• Кажется, такое положение вещей вас действительно не устраивает. Уверен, вам есть что рассказать
• Почему эта ситуация столь ужасна?
• Почему вы до сих пор не смогли исправить положение?
• Кажется, вас просто переполняют эмоции. Вопрос действительно настолько серьезный?
• Почему это вас так радует?
• Пожалуйста, продолжайте!

Помните о том, что комплименты бесполезны, а одобрение окружающих не сделает ваш бизнес эффективнее. Не говорите о своей идее и собственной персоне, пока не будете готовы просить собеседника о твердых обязательствах.

Золотое правило: если вы рассказали о своей идее, окружающие постараются пощадить ваши чувства.

Золотое правило: любой скажет, что ваша идея великолепна, если вы будете настойчиво говорить о ней.

Вы не сможете научиться ничему полезному, если не будете готовы просидеть несколько минут не раскрывая рта, даже если вам на ум пришло что-то поистине замечательное.

Вопросы категории насколько важна эта проблема

• Насколько серьезно ты относишься к…?
• Ты зарабатываешь на нем деньги?
• Ты пытался заработать на нем больше?
• Сколько времени ты тратишь на него еженедельно?
• Есть ли у тебя важные устремления, связанные с…?
• Какими инструментами и сервисами ты пользуешься при работе с ним?
• Что ты уже сделал для его улучшения?
• Каковы три важных аспекта, которые ты пытаешься исправить или улучшить сейчас?

При наличии высоких продуктовых рисков вы не можете получить весомых доказательств жизнеспособности вашего бизнеса только из разговоров с потенциальными клиентами.

Золотое правило: если кажется, что собеседник делает вам одолжение, разговаривая с вами, вероятно, ваша беседа чересчур формально.

Тревожные признаки:

• множество безрезультатных контактов;
• комплименты в конце встреч-презентаций;
• отсутствие договоренностей о следующих шагах после встреч-презентаций;
• впечатление, что встречи прошли нормально;
• отсутствие ценных ресурсов, вкладываемых клиентами.

Если после встречи, посвященной продукту или продажам, вы не знаете, что будет происходить дальше, значит, встреча оказалась бесполезной.

Чем больше ресурсов ваши потенциальные клиенты вкладывают, тем с большим доверием вы можете воспринимать те приятные слова, которые они вам говорят.

Потенциальные клиенты не станут реальными, пока вы не дадите им возможность ответить отказом на ваше предложение.

Теория шести рукопожатий применима и к общению с клиентами. Задав пару нужных вопросов, вы найдете любого человека, который вам необходим.

Продолжайте беседовать до тех пор, пока вы слышите что-то новое.

Хорошие клиентские сегменты формируются по принципу кто – где. Если вам непонятно, где искать клиентов, продолжайте делить выбранный сегмент на меньшие подгруппы, пока не обретете ясность.

Типичная ошибка бизнесмена: ходить на всевозможные встречи, а потом инструктировать коллег. Рассказывая своей команде о том, что я узнал, вы фактически указываете, что им нужно делать.

Вы не можете поручить изучение клиентов сторонним специалистам. Если человек, взятый со стороны, принесет вам плохие новости, понять и принять это будет непросто.

Признаки того, что вы действуете для галочки:

• вы говорите больше, чем ваши собеседники;
• они говорят вам комплименты и хвалят вашу идею;
• рассказав им о своей идее, вы не знаете, куда двигаться дальше;
• вы не делаете записи;
• вы не проанализировали записи вместе с командой;
• получив неожиданный ответ, вы не пересмотрели свою идею;
• ни один из вопросов, которые вы задали, не приводил вас в ужас;
• вам не до конца понятно, ответ на какой большой вопрос вы пытаетесь получить.

Нет смысла тратить несколько месяцев только на общение с клиентами и лишь затем переходить к разработке продукта. Уделите этой работе неделю, от силы две. Сформулируйте идею и сделайте клиентам такое предложение, в ответ на которое они дадут твердые обязательства.

Goodreads

 No comments    39   1 mon   Books

Понимание процессов

Заметка о том, почему важно понимать, как что-то работает или не работает. Как находить интерес в тех вещах, в которых нет ничего нового и причем тут парамнезия. Текста написал многовато для Телеграма, поэтому оставил все в статье.

В какой-то момент интернет украл мое любопытство. Раньше было интересно разбираться в новых штуках: я копал и углублялся во всякие мелочи и новые темы. Удивлялся интересным событиям – они вызывали эмоциональный отклик. А потом произошел какой-то переломный момент, и все стало казаться обычным и понятным.
При том что я ничего о мире не знал. Но в повседневных вещах мне стало как-то все понятно. Когда я однажды попал в небольшое ДТП, хоть и достаточно стрессовое, я повел себя максимально адекватно и уверенно. Будто я ожидал, что такое произойдет, будто был готов к этому. Знал, что делать и как себя вести. Потому что ранее видел огромное количество видосов с авариями и считал, что знаю все возможные исходы аварий, понимал, что будет происходить.

Мой друг как-то мне говорил, что он пересмотрел все аварии на ютюбе, чтобы отбить желание ездить как бмвшник. Но нет, братан, нихера ты не все пересмотрел, уж поверь.

Я часто видел как люди от обычного толчка сзади впадали в панику, не понимали, что делать, терялись и нервничали. Я же не мог себе представить, что я растеряюсь. Похожих ситуаций у меня было много, и я был предельно скептичен. Когда где-то происходил взрыв, возгорание, стрельба (да, и такое бывало), я как-то справлялся с эмоциями в такие моменты.

Мне казалось, что все понятно. Все вот эти ситуации – ну, все ясно. Все это уже происходило, все это я уже видел, все это я уже где-то читал (хотя читал я тогда немного). Короче говоря, большое количество разнообразных ситуаций, и бытовых, и поведенческих, каким-то образом уже прошло через меня.

И вот чекпоинт, где мне все стало неинтересно. Что-то рассказывают оживленно – а мне не интересно, мне тут все понятно, ничего нового. В некоторых ситуациях действительно было что-то новое, но самоуверенность заставляла мой мозг докручивать ситуацию, объяснять ее и подгонять под собственные желания. Создавая эффект дежавю, создавая ложные воспоминания (это еще называют парамнезией). Многократные убеждения самого себя, что все я уже видел, заставляли меня действительно в это верить.

Люди вокруг такие жизнерадостные, заинтересованные, активные, а я вел себя как старый ворчащий пердун, который не хочет меняться вместе с остальным миром.

Как я это победил? На самом деле никак. Я до сих пор страдаю о этой штуки, но не в таком апофеозе, как ранее. До сих пор скептично и равнодушно реагирую на большинство происходящего вокруг, так как в большинстве вещей нет ничего принципиально нового, но я уже не убеждаю себя в том, что для меня это известные и пройденные ситуации. Ведь это действительно не так, чего не понимал ранее. Источники, причины, предпосылки и прочую информацию я не всегда знаю. И ее нельзя просто так понять или осознать.

Такое переключение произошло отчасти из-за рабочих ситуаций. У меня на работе происходят банальные ситуации и конфликты, которые происходит у всех. Чем больше я изучаю специфику рабочего управления, взаимодействия и поведения, тем больше я в этом убеждаюсь, но при этом понимаю причины таких ситуаций. Когда я понял, что все эти проблемы уже у кого-то были, что все эти проблемы уже кто-то решал, и решения есть – именно это и выдернуло меня из того состояния. Когда сталкиваешься с какой-то непонятной ситуацией, нужно не подкреплять ее какими-то своими эмпирическими данными и догадками, а пытаться изучить опыт других, которые решают подобные проблемы. Процесс решения подобных проблем, процесс поиска этого решения и уверенность в том, что ничего нового не происходит, что точно существуют другие люди, которые с этим уже сталкивались – эти установки не забрали у меня интерес к подобным ситуациям, а наоборот помогли развить его.

Не все так уж и сложно. Мир идет своим чередом, процессы идут своим чередом. Люди не просто так склонны взаимодействовать между собой определенным образом и не просто так они делают это везде примерно одинаково. Сам факт того, что я могу с этим справиться, что всему есть решение и все реально объяснимо – это вносит понимание к происходящему. Как может не радовать факт того, что ты понял, ты объяснил, ты решил, а потом еще и донес до других и они тоже все это могут решать? Процессы работают, когда есть понимание, почему.

 No comments    33   1 mon   Notes

Книга “Легко и просто”

Прошелся по книге двух ребят из Хабаровска, за чьим творчеством давно слежу. Вроде даже когда-то рекомендовал их курсе про долгие начинания. Не спешил с этой книгой, потому что думал, что это будет печатный вариант того же курса, но оказалось не так.

Основные идеи и методы, которые я выписал из нее, интересны тем, что я выписал много чекистов и вопросов для саморефлекции. Много инструкций, чтобы остановиться, задать себе вопросы, ответить и идти дальше с понимаем, что происходит и как быть.

У Дорофеева есть методика – записывать абсолютно все задачи, которые нужно сделать, чтобы разгрузить мозг и дать ему возможность эти задачи выполнить. Ребята же пошли дальше – они предлагают записывать не только задачи и дела, но и все ощущения, убеждения, страхи и остальное. Чтобы потом спокойно и без задних мыслей все это обработать.

В этой книге намного больше полезного, чем я выписал. Просто многое из текста я уже знаю и освоил – не первый день же знаком с авторами, а в их курсе даже есть темы, которые были написаны с моей подачи. Поэтому надо читать самому, чтобы найти пересечения со своим опытом и научиться себя правильно обманывать :)



Внешние обстоятельства – это неожиданное и внезапное из мира: проспал, потерял ключи, простудился. Эти факторы существуют вне зависимости от моего желания.

Я не могу изменить погоду и мгновенно прокачать умение концентрироваться, но могу принять и подстроиться. Чтобы понять свою физиологию и принять ее, нужно постепенно изучать себя: кому-то легко вставать по утрам, кто-то проигрывает вечный бой шоколадному торту. У каждого свое кино.

Я долго не мог усвоить простую мысль: чтобы была энергия что-то делать, нужно, чтобы задача встраивалась в личную картину мира. Поэтому я в любом деле ищу интерес, а если не могу найти – не берусь.

Чтобы найти свой интерес, я задаю себе вопрос “зачем” столько раз, сколько нужно, чтобы внутри щелкнуло.

Мне больше нравится вопрос “зачем”, а не “почему”. Их разница в том, что “зачем” – это такой гарпун, который закидывается в будущее и помогает понять, как изменится жизнь, если я что-то предприму. В отличие от “почему”, который про самокопания в прошлом и попытку найти причину.

Если дело новое и я не знаю, с чего начать, потому что нет опыта, то начинаю с вопроса “чего мне не хватает, чтобы это сделать”.

Как запускать новые начинания

  • Запишите, найдите пользу и придумайте проект. Запись помогает перейти к действию и экономит энергию; без личного интереса, скорее всего, ничего не получится.
    Если хотите разобраться с быстрым, но муторным делом – спланируйте, разбейте задачу на простые шаги, начните с того, что есть под рукой.
    Если все сделали, но не сработало — значит, где-то наврали себе.
    Иногда, чтобы достичь состояния, нужно придумать проект, в процессе достижения которого обретаются желаемые навыки и состояние. А иногда нужно просто сделать что-то, чего вы хотели бы долбится, теми средствами и способами, которые уже есть прямо сейчас.

Вопросы для размышления:

  • Что мне важно в жизни?
    Какие три основные жизненные задачи я могу выделить?
    Что бы я делал, если бы мне осталось жить полгода?
    Что мне нравится делать, что прокачивает самоуважение и удовлетворенность?
    Что я хотел бы сделать, но всегда боялся попробовать?
    Какая у меня самая смелая мечта при условии, что я не могу потерпеть неудачу?
    Пока не щелкает – займитесь своим здоровьем: выспитесь, сходите на тренировку, запишитесь на психотерапию, позаботьтесь о себе. Жизнь – не чертов марафон.

Как понять, что будет, если не делать

  • “Что, если ничего не делать” – вопрос, который помогает найти ценность в деле.
    Если ценность в том, чтобы избавиться от неприятных чувств, то стоит придумать как это сделать иным способом.
    Иногда просто хочется попробовать – это нормально, и не нужно заставлять себя заканчивать такие проекты.
    А иногда нужно придумать себе авральные условия, чтобы появилась причина делать; в противном случае может прилететь по голове.

Я постоянно ошибаюсь в прогнозах, потому что так устроен мозг. Он предсказывает возможности, которые сравниваются с реальными сигналами. Чем больше опыта, тем точнее предсказание. Но все равно модель реальности в голове всегда будет отличаться от самой реальности – поэтому будут ошибки.

Смысл в том, чтобы замечать ошибки своего мышления и рационализировать их:

  • описываем ситуацию, которая вызвала неприятные эмоции;
    записываем мысли, которые автоматически возникли в связи с ней;
    находим в них когнитивные искажения (включая долженствование) и разбираем, почему следовать им глупо.

“Слайдер” в голове – это история про вариативные подходы. Я могу не заниматься сегодня зарядкой, а могу потянуться минуту, помахать руками 5 минут; захочу – и проведу все 30 с турниками и брусьями. В любом случае, я позанимаюсь зарядкой и зачеркну пунктик на сегодня, даже если буду делать это всего минуту. В концепции слайдера важно найти состояние, при котором я занимаюсь какой-то практикой без сопротивления. Но занимаюсь.

Включатель – это все или ничего, а слайдер это главное заниматься, неважно насколько отдаваясь

Как разрешить себе останавливаться

  • Примите мысль, что начинать делать ерунду – это нормально.
    Обратите внимание на приступы долженствования.
    Рационализируйте, почему “должен” – ерунда.
    Разрешите себе ошибаться и делайте по чуть-чуть, чтобы просто привыкнуть к проекту.
    Замените переключатель слайдером.

Если запутался – воспользуйся компасом, который подскажет, куда двигаться:

  • Что я делаю?
    Зачем?
    Что будет, если не делать?
    Можно ли сделать неидеально?
    Как я буду получать обратную связь?

Как сбавиться с раздражением

  • Часто раздражение – реакция на отвлечение от чего-то более важного. Возможно, цель намылилась – проясните это.
    Измените стимул, запускающий привычку, или придумайте новый и внятный.
    Придумайте награду, ради которой на самом деле хочется действовать.

Страх змей и пауков это один из двух инстинктов, которые есть у любого человека с рождения. Все остальное – не инстинкты, а выученное поведение.

Глобальные мысли о себе и жизни нужны для того, чтобы познакомиться с самим собой:

  • Кем я себя ощущаю?
    Ради чего я встаю по утрам?
    Что для меня важно?
    Что я люблю?
    Что ненавижу?
    Над чем мне нравится работать?
    Как я расслабляюсь?

На эти вопросы нельзя ответить с ходу; это процесс, который у меня, например, может длиться и по полгода.

Чтобы проработать убеждения, прежде всего нужно учиться их замечать и записывать.

Я за то, чтобы просто с чего-нибудь начать и посмотреть, насколько это комфортно. Нет обязательных правил создания регулярности для каждого, все стоит подгонять под себя. Но без регулярности легко слететь с практики.

“Метод прогрессивного джипега” Артемия Лебедева: “Проект готов в любой момент времени, дело в проработанности деталей”.

Управление и поиск полезного действия – это будто детализация проекта. Когда сил много – я могу копаться в деталях и двигаться вперед, когда чуть-чуть – сделать самое важное, продвинуться вперед и не насиловать себя.

Не врать – значит планировать только те дела, на которые хватит времени. Это сложно, и сперва вообще может ничего не получиться. С опытом будет легче.

Как и зачем разбивать большие проекты

  • Чтобы не забыть запланированное на год, придумывайте промежуточные цели.
    Чтобы не зарыться в составление планов, расписывайте задачи на ближайший месяц, неделю и день. Каждый из этапов двигает к завершению большого проекта.
    Держите эти задачи перед глазами и регулярно синхронизируйтесь: что получается, что нет, как вообще все идет по ощущениям. Но не чаще раза в неделю.
    Жизнь все равно возьмет свое, и в какой-то момент систему придется пересматривать. Помните, что это нормально.

Излишняя старательность вредна – это штука, на которой я долго спотыкался. Мне казалось, что нужно учиться до тошноты, до состояния, при котором мозг отказывается воспринимать новую информацию. Но из книги про дрессуру выяснилось, что лучше заканчивать практику до наступления усталости.

Записывайте в блокнот все планы и идеи, которые приходят в голову. Все внезапные идеи стоит записать и вернуться к ним позже. Так сглаживаются два встроенную в голову косяка. “Нам кажется, что мысль, только что пришедшая в голову, важнее, чем текущее занятие. Потому что срабатывает логическая ошибка под названием привлекательность новизны” – Даниэль Канеман.

Второй косяк – “эффект древнего проема”. Человек намного чаще забывает увиденное или услышанное, выходя за дверь. Это происходит из-за смены контекста.

Переключение в соцсети не создает ощущение отдыха, потому что мы как смотрели в монитор, так и продолжаем это делать: внимание все так же концентрируется. В перерывах желательно вставать из-за компьютера, потягиваться и делать какие-то механические дела.

Эксперимент Корнеллского университете показал, что использование автоматических напоминаний об отдыхе повышает продуктивность на 13%.

Если я сделал все из того, что запланировал, значит, я уже молодец и могу отдохнуть. Сидеть за столом просто потому, что есть концепция правильного рабочего времени – это насилие.

Как только я понимаю, что застрял и меня все бесит, я первым делом прекращаю на себя давить и меняю обстановку. Это нужно, чтобы избавиться от негативных мыслей, которые формируют контекст восприятия.

Поначалу вырваться из текущего действия сложно. Например, я заметил, что мне тяжело оторваться от работы, если я еще не дошел до логической точки. Но это важный навык, которому стоит учиться: это помогает быстро переключаться и сокращать тормозной путь.

Как не напрягаться

  • Перестаньте делать то, что делали, и возьмите 15-минутный перерыв на ничего.
    Снизьте детализацию требований к себе.
    Понаблюдайте за мыслями, действиям и дыханием. Ведите себя так, как ведете в спокойном состоянии.
    Если страшно, скажите себе, что это азарт.
    Чаще обнимайтесь.

Чтобы разогнаться, я выбираю несколько простых дел, которые можно быстро сделать и зачеркнуть. Мелкие дела должны быть конкретными и конечными.

Как не скучать

  • Всегда начинайте с разбора, зачем все это нужно: в чем проблема, где ваш интерес, как вы все будете делать.
    Сделайте привычное иначе.
    Придумайте ритуалы и правила, которые помогут справляться с импульсами.
    Начинайте с простых дел, с которыми можно справиться за 25 минут.
    Возьмите паузу, если не идет.

Если проговорить, что и когда будешь делать, то шанс не слиться значительно увеличивается, потому что часто нам не хватает именно ясности, а не мотивации. Планируйте максимально детализировано: “Я буду бегать три раза в неделю около 20:00, когда будут нормальные погода и настроение”.

Как делать несколько практик одновременно

  • Чтобы не набрать лишнего, спрашивайте “зачем” и “что, если не делать”.
    Смиритесь, что быстро выучить навык не получится, учите отдельные приемы.
    Разберитесь со временем практики: понимание снижает напряжение.
    Если практика требует инструментальной подготовки, готовьтесь поэтапно.
    Не забывайте заботиться о себе.

Если задача была изначально выбрана от скуки, дело помогло с ней справиться в процессе и потребность удовлетворена – все хорошо, ничего не случится, если сойти с дистанции раньше.

Как не кидаться с одного проекта на другой

  • Знать, что и зачем делаете: какую боль это успокаивается, какую пользу дает, как это вообще щелкает и отзывается внутри.
    Понимать, почему будет не очень, если захочется закончить раньше.
    Научиться получать удовольствие в процессе.
    Отпускать, если не цепляет: иногда задача решается в процессе, и тогда можно заканчивать раньше установленного срока.

Завтракайте тем, чем хочется, а не тем, что проще приготовить.

Листание картинок по теме отлично поднимает боевой дух и дико мотивирует. Я заметил, что иллюстрированная задача на неделю торкает лучше сухого текста. Потому что визуал считывается быстрее и поэтому вызывает эмоции. А чем сильнее эмоция, тем больше значимость.

Как понять, когда продолжать

  • Чтобы разобраться, продолжать или заканчивать, нужно прояснить ситуацию. Вообще сопротивление – нормальная реакция на новизну.
    Прояснить = знать, что и зачем я делаю: какую боль это успокаивает, какую пользу дает, как это вообще щелкает и отзывается внутри.
    Если не хочется выполнять определенную задач, но это объективно полезно – можно попробовать продолжить ради двух вещей: артефакта и дисциплины. Артефакт – результат с левел-апом, дисциплина – рутина для фундамента и практики.
    Если не хочется, нет потребности, проект не цепляет – заканчивайте с ним.

Скука – отличный показатель того, что что-то идет не так. Развитие там, где новизна и немного преодоления.

Тормозите дела, если:

  • практика не ведет к цели;
    ведет, но неэффективно: плохо поставлена техника или нет вызовов;
    цель уже достигнута, и вы действуете по инерции;
    не хватает ресурсов: времени, сил и внутреннего пространства;
    просто надоело и больше не хочется.

Заканчивайте мини-проектом, который можно пересмотреть-переслушать и показать своему мозгу: гляди, я не просто время зря тратил, а вот этой штуке учился.

Как искать поддержку

  • Подберите окружение. Общайтесь с теми, кто вдохновляет и поддерживает. Тех, кто угнетает, – в лес.
    Окружение побеждает волю и критику. При правильных манипуляциях у нас нет шансов.
    Поддерживайте начинания, собираясь в группы. Пользуйтесь тем, что мы социальные ребята. Это приятно.
    Найдите ментора. Как вырастите – станьте ментором сами.
    Учитесь быть благодарным: и вслух, и про себя.

Я – не мои мысли и эмоции. Мысли и эмоции – субъективные переживания, которые быстро меняются и сильно зависят от контекста, ассоциаций и внутреннего состояния.

По-быстрому помогает прописывание или проговаривание ситуации. Почувствовал напряжение – записал, что чувствую.

Для дополнительной дистанции помогает замена конструкции с “я лузер” на “у меня мысль, что я чертов лузер”, “он олух, который все испортил” на “у меня мысль, что он олух, который все испортил”.

Другой прием – “ментальный автобус”. Я в нем – водитель, а навязчивые мысли – пассажиры, которые требуют ехать туда, куда нужно им. Как водитель, я могу реагировать как угодно: попросить замолчать, проигнорировать, посмеяться.

“Так, я хочу этот пончик прямо сейчас; блин, правда хочу; привет, пончик” > Мысль: “Так, я хочу этот пончик прямо сейчас”; Я: “Ага, я тебя слышу. Но не сегодня, у нас другой маршрут.”

Goodreads

 No comments    32   1 mon   Books   Productivity

Боязнь задать вопрос

Расскажу о том, какие дороги для меня открылись, после того как я поборол стеснение задавать вопросы.

Раньше я был типичным адептом поговорки “молчи – за умного сойдешь”. Что примечательно, она очень часто работала – впечатление умного создавалось. Я часто соглашался с коллегами, не понимая о чем идет речь или не до конца понимая, что мы в итоге решили. Мне казалось, что так будет всем проще и бысрей. Часто не спрашивал интересующие меня вещи, потому что думал, что буду казаться глупым и потеряю доверие. Такие установки не только не давали мне узнавать новое и быть на одной волне с людьми вокруг, но и стабильно било по самооценке.

Я не помню уже, что именно послужило фактом переключиться с этого мировоззрения, но в какой-то момент я просто забил и стал задавать вопросы. Глупые, плохо сформулированные, непонятные, вопросы не по теме, провоцирующие – любые. Если мне нужно что-то узнать, если мне что-то непонятно – я спрошу. И после этого я действительно стал все понимать и быть на одной волне.

Внезапно, ничего страшного не произошло. Были моменты, когда собеседники раздражались, и когда я выглядел глупым, но это ничего не поменяло в итоге. Несколько неудобных ситуаций не сделало меня дураком в глазах людей, а результат дало ощутимый.

Иногда все еще сложно добиться, чтобы тебе объяснили вещи, которые другим кажется очевидным. Да и не хочется тратить время знающих людей, а их, как правило, несколько вокруг в такие моменты. Но со временем все понимают, что объяснив один раз, можно не возвращаться к этой теме в будущем. Понимают, что, когда люди в курсе происходящего, то отдачи от них больше, проблемы будут решаться быстрее и эффективнее. Поэтому в следующий раз, когда захочется промолчать, полезно будет себя спросить: а что такого страшного произойдет, если спрошу?

 No comments    22   1 mon   Notes

Регистрация китайских доменов

В один из проектов написал китайский регистратор: утверждали, что есть некая компания, которая хочет зарегистрировать ряд доменов с нашим именем под китайскими префиксами (разные вариации .cn). Суть письма была в вопросе: разрешали ли мы им зарегистрировать домены с нашим именем. Причем, прислали даже точный список доменов – 5 штук. Сначала я подумал, что это какой-то очередной развод. Проверил сайт – выглядело норм, действительно какой-то регистратор с кучей иероглифов. Поразмышляв, так и не догадался, где тут может быть обман или какую выгоду они приобретают. Ответил, что не разрешали. Получил ответ: спасибо, мы им откажем. И даже не предложили купить эти домены у них! Тупо предупредили, “вы же понимаете, что мы то откажем, но все равно им никто не запретит”. И все. Не запретит, так не запретит – пошел и сам купил эти домены, гг.

Но пост не о том как я хитро всех обошел. Вот все мы слышим, что в Китае сплошная диктатура, все зарегулировано, ни шагу без ведома государства и так далее. И данная ситуация, получается, отголосок как раз такого регулирования. Даже обычный домен у них тяжело зарегать – все проверят. Я был приятно удивлен, что вообще кто-то написал, потому что такого не встречал никогда. Есть же много историй о том, как люди специально выкупают домены растущих компаний, а потом шантажируют, требуя деньги. Увидел я, так сказать, здравый смысл в этой ситуации.

 No comments    30   1 mon   Notes

Книга “Пять пороков команды”

Бизнес роман – это некий аналог обычной нон-фикшен литературы, только рассказанный через придуманную историю со своими персонажами. Пять пороков команды ровно такой роман, где новый руководитель приходит в компанию и наводит там порядок. Одна из самых примечательных слов этого текста для меня стало “нетребовательность”. Очень доступно рассказано то, к чему может привести ситуация, каждый каждый член коллектива не отвечает перед друг другом за свою работу. Когда люди, стараясь избегать неудобных конфликтов, закрывают глаза, если их коллега плохо работает. Большой снежный ком последствий настигает каждую команду, которая подвержена этим порокам.

Раньше, когда я слышал словосочетание “бизнес роман”, то это вызывало у меня только приглушенные смешки. Вообще слово “роман” у меня ассоциировалась всегда с Джейн Остин и этими сопливыми любовными историями, которые я никогда не мог читать. А тут еще и бизнес в связке. Но все изменилось, когда я прочитал первую подобную книгу, которая называлась Deadline.

Я не готов дать заключение, хорошо усваивается такой материал или нет, но точно готов заявить, что читать такие истории значительнее интереснее, чем сухие правила и методички.
Это история про команду, где преобладали неконструктивные конфликты, общая необязательность, отсутствие доверия, отсутствие коллективной ответственности и заинтересованности и так далее. В руки главного героя попалась команда профессионалов, которые отвратительно работали друг с другом, и вместе с ними проходишь путь по восстановлению этой команды. Как всегда выписал самые интересные доводы, но сухой текст все равно не передаст нужной атмосферы тут нужно читать самому. А я остался доволен.

Первый порок – это взаимное доверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Взаимное недоверие создает почву для развития второго порока – ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды – необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.

Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа “это не мое дело”.
Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока.

Безразличие к общему результату возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
В книге есть тест на выявление всех пороков у себя в команде.

Взаимное недоверие

Доверие – вот основа настоящей командной работы. Первый порок команды возникает, когда некоторые ее члены отгораживаются от коллег. Может, кому-то это кажется невероятным, но я это знаю точно. Доверие очень важно. Может быть, это даже самое важное.
В настоящей команде люди живут как одна семья, с готовностью признают свои ошибки и слабости, свободно говорят о том, что их беспокоит, и не боятся, что их осудят или поднимут на смех.

В контексте создания команды доверие – это убежденность членов команды в том, что действия коллег диктуются благими намерениями, поэтому не надо бояться и защищаться. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину. В итоге члены команды могут сосредоточиться на работе и не тратить силы на защиту от интриг и козней.

В командах, пораженных пороком недоверия люди…

  • скрывают свои слабости и ошибки от других;
  • не критикуют коллег;
  • неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности;
  • быстро делают выводы о намерениях и убеждения других, не пытаясь разобраться;
  • не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов;
  • много времени и сил тратят не на работе, а на то, чтобы произвести впечатление;
  • не высказывают недовольства;
  • боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Есть упражнения, которые помогут преодолеть первый порок.
“Немного о себе” – задать каждому из участников собрания несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер. Братья и сестры, место рождения, проблемы в детстве, хобби, первое место работы, самая плохая работа. Просто удивительно как плохо люди в современном обществе знают друг друга и как мало надо, чтобы это изменить.

Также поможет: обратная связь, командные спортивные упражнения, составление описаний личности и поведения.

Роль лидера. Главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде – это первым продемонстрировать свою уязвимость.

Уход от конфликтов

Во всех эффективных командах, с которыми мне довелось работать, существует определенный уровень конфликтных ситуаций. Даже в командах с очень высоким уровнем взаимопонимания разногласий хватает.

Если мы не доверяем друг другу, то у нас не может быть открытого, конструктивного, плодотворного конфликта. Поэтому для нас в порядке вещей фальшивое согласие.

А что плохого в согласии? Собственно, плохо отсутствие конфликтов. А согласие – вещь хорошая, но только если оно является результатом постоянного преодоления трудностей и разрешения конфликтов. Если под согласием мы понимаем всеобщую апатию и боязнь высказать собственное мнение или искренние чувства, то это очень плохо.

Если вы сами саботируете выполнение договоренностей, то и остальные будут делать так же. Именно поэтому такое значение имеет готовность идти на конфликт.

Люди, которые не решаются высказать свое мнение или боятся реакции на него, не чувствуют себя полноправными участниками проекта и не станут работать над ним до изнеможения.

К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе.
Очень часто члены команды, в которой не приняты конфликты, избегают их, потому что боятся обидеть кого-нибудь, что в итоге приводит к возникновению напряженной обстановки. Если работники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказывают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать.

В командах, которые боятся конфликта…

  • скучные совещания;
  • процветают интриги, копятся взаимные обиды;
  • не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;
  • работники не прислушиваются к мнениям друг друга;
    время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, вводящие к минимум риск межличностных конфликтов.

Очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они, лидеры, не справились со своими обязанностями.

Необязательность

Как только мы достигаем определенности и распределяем обязанности, каждый из нас отвечает перед коллективом за свои действия, за качество работы и свое поведение; а коллектив и каждый его член имеет право потребовать от каждого из нас отчета. Кажется, это просто, но большинство менеджеров всеми силами стараются этого избежать. И особенно неприятно им проявлять требовательность к коллегам, поскольку больше всего на свете мы не хотим испортить отношения с окружающими.
Например, вы понимаете, что ваш коллега делает что-то не так, но, вместо того чтобы напрямую высказать ему это, вы решаете промолчать, потому что у вас не хватает мужества сказать ему это в глаза.

Конструктивный конфликт обладает тем бесспорным преимуществом, что позволяет всем членам команды узнать мнения и идеи своих коллег и выработать решение, максимально устраивающее всех. В результате каждый член команды чувствует ответственность за его выполнение.

Сильные команды гордятся своим умением добиваться слаженного исполнения принятых решений, даже когда нет уверенности, что решение правильное. Любое действие лучше его отсутствия.

В конце совещания предложите команде подвести итог: в кратком виде сформулировать основные решения и договориться, что нужно довести до сведения всех заинтересованных лиц.

Безответственная команда…

  • не может четко объяснить себе свои цели и задачи;
  • упускает возможности, тратя время на обдумывание и бессмысленный сбор информации;
  • порождает безответственность и боязнь поражения;
  • без конца обсуждает свои планы и решения;
  • заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Лидер ни в коем случае не должен поощрять фальшивое согласие и откладывание решений.

Нетребовательность к другим

От некоторых людей трудно требовать выполнения их обязанностей, потому что они очень милы и всегда готовы прийти на помощь. От других – потому что на них где сядешь, там и слезешь. Третьи грубы, и с ними лучше не связываться. Проявлять требовательность, добиваться ответственности и выполнения обязательств очень трудно, даже от детей.

Вы полагаете, что доверие – это уверенность в том, что коллеги прекрасно работают и не нуждаются в понукании. На самом же деле доверие – это осознание того, что если коллеги вас критикуют, то делают это для вашего же блага.
Критикуя, проявляя требовательность, не унижайте человека и всегда исходите из того, что ваш коллега старается изо всех сил. Но будьте требовательны непременно. И никогда не отступайте. Безответственность недопустима.

Нетребовательность другим объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле – нежеланием попадать в непростые ситуации.

Членов команды надо обязать регулярно оценивать выполнение обязательств и стандартов. Надо добиться того, чтобы работники делали это самостоятельно и добровольно.

Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные достижения.

Нетребовательная команда…

  • страдает от взаимных обид, когда одни работают хорошо, а другие – плохо;
  • косвенно поддерживает посредственность;
  • срывает сроки и показатели;
  • взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра.

Безразличие к общему результату

Когда каждый сосредоточен на общем результате и использует его как мерило собственного успеха, эго остается под контролем. Неважно, как каждый оценивает собственное положение, но, если команда проигрывает, проигрывают все.

Представьте себе тренера баскетбольной команды, который в перерыве приглашает к себе для обсуждения игры (с глазу на глаз!) сначала нападающего, затем центрового и так далее – всех игроков по очереди, причем каждый из них понятия не имеет, что обсуждалось с другими. Это не команда, это сборище единоличников.
Каждый из вас, вы все отвечаете за продажу. Вы все отвечаете за маркетинг. Вы все отвечаете за разработку, работу с клиентами и финансы.

Мы пытаемся выяснить насколько хорошим должен быть наш продукт. Мы пытаемся понять, сколько усилий надо приложить, чтобы создать технологии будущего. И один человек не может ответить на эти вопросы, потому что никто не обладает полнотой информации. Правильный ответ мы сможем получить, только если выслушаем каждого и составим общую картину.

Именно с нетребовательности и отсутствия взаимного контроля начинается безразличие к общему результату.

Членам некоторых команд достаточно просто ощущать свою принадлежность к некой группе.

Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

Поощряйте за достигнутый результат.

Команда, которой безразличен общий результат…

  • не развивается или деградирует;
  • редко побеждает конкурентов;
  • теряет амбициозных работников;
  • косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей;
    легко теряет направление и фокус.

Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же.

Остальное

Будь у Кэтрин чуть меньше опыта руководящей работы, у нее опустились бы руки. На какое-то мгновение она почувствовала острое разочарование от того, что доброжелательная атмосфера, которую она так старательно создавала, исчезает на глазах, но тут же поняла, что проявление открытого сопротивления – это как раз то, что требуется группе для первого шага на пути решительных изменений.

Интриганы – это люди, которые говорят и поступают так, чтобы окружающие действовали в их личных интересах, а не так, как того требует интересы дела.

Большинство нормальных людей не вступают в дискуссию ради процесса. Они хотят, чтобы их мнение выслушали, учли и отреагировали на него.

Члены команды не чувствуют своей ответственности, если не согласны с утвержденным планом действий. Другими словами, если план им не нравится, то на упреки в плохой работе они могут сказать: “А мне эта затея с самого начала была не по душе, и я вас об этом предупреждал”.

Когда одинаково все, на самом деле не важно ничего.

Вы пожимаете плечами потому что не согласны, но не хотите спорить, или потому что вам нечего возразить?

Следующие несколько часов группа знакомила новенького с пятью пороками команды. Ник рассказал о значении доверия. Джен и Джек объяснили, что такое конструктивный конфликт и обязательность. Карлос поведал о важности требовательности, а Мартин растолковал, почему общий результат важнее личных амбиций. Затем все рассмотрели его результаты в тесте Майерс-Бриггс, разъяснили ему роли и обязанности всех членов команды, а также главные цели.

Goodreads

 No comments    50   2 mon   Books

Эмпатия

При выборе людей на ключевые или управленческие позиции, я отдаю значительное предпочтение кандидатам с высоком уровнем эмпатии. Вообще считаю, если у человека эмпатия отсутствует, то вряд ли он потянет. Слабо представляю как человек, который не обладает должным уровнем эмпатии, сможет справиться с работой в команде, со своими подчиненными, и как он сможет привести группу к долгосрочному результату. Хотя, встречались исключения.

Определить уровень эмпатии человека не сложно. Проецируя всякие разные рабочие ситуации, узнавая мнения по поводу поведения других, можно составить первичное впечатление. У меня с определением сопереживания другим и их понимания проблем не возникало. Еще с раннего возраста так пошло, что я понимал большинство действий других людей, когда остальные удивлялись или считали других странными. Иногда я даже мог предсказать как мои друзья отреагируют в разных ситуациях.

Когда я осознал, что люди, которые занимают высокие должности и справляются со своими обязанностями, всегда имеют хороший уровень эмпатии, я понял, что тем, кто стремится к повышениям, нужно учиться понимать других. Но можно ли научиться эмпатии? Что для этого надо делать?

Многие ответят на этот вопрос, отправив изучать про эмоциональный интеллект. И будут правы. Посоветуют одноименную популярную книгу. Правда, к сожалению, эта самая книга мне не зашла – какая-то несуесветная вода, в которой нету никаких указаний к действию. И так как у меня лично вопрос с обучением эмпатии не стоит, “с этим вопросом я отправился в интернет.” (с)

Список материалов, которые я нашел – не идеальная подборка, но с этого стоит начать. Вообще, смысл этого поста ни сколько в материалах, а сколько обратить внимание на эту тему и то, что эмпатия вполне приобретаемый навык, я уверен.

К слову, известная в IT кругах психолог Анастасия Калашникова, придерживается того же мнения. “Эмпатия – инструмент тимлида”, “Интроверты без эмпатии – неправда”. Видос здесь.

А список материалов здесь.

 No comments    22   2 mon   Notes   Productivity

Книга “Кругом одни идиоты”

Недавно я писал о том, что мне не нравится, когда людей делят на типы, потом что это переходит в крайности. И внезапно мне попалась под руки еще одна книга, где занимаются тем же самым. Но в этот раз автор сумел изменить мой взгляд на такие практики. Автор говорит о том, что все пытались категоризировать людей: Гиппократ, ацтеки, даже концепция детектора лжи Марстона основана на этом же. Такие примеры позволили взглянуть на эти доводы иначе, возможно в этом действительно есть какой-то смысл. К середине книги был такой же пример, когда человеку не нравился этот подход, но причина, которую он озвучивал как корень своего недовольства, заставила меня задуматься: “Его беспокоило то, что он увидел в моей классификации способ манипулировать им самим, и ему это очень не понравилось”. И с самого начала автор указывает на то, что независимо от того, нравится деление или нет, это приходится делать.

По ходу прочтения книги я постоянно ловил себя на мысли, что даже людей, которые меня давно окружают, я не могу полностью определить к одному типу. У всех были какие-то но, у всех были какие-то особенности от разных типов. Автор иногда указывает это как смешанные типы, но какой тогда смысл в типизации, если их допустимо смешивать? С другой стороны, автор дает руководство, что делать с тем или иным типом, и я однозначно буду пробовать его советы в деле.

Что примечательно. Подарили эту книгу на НГ, причем абсолютно незнакомый мне человек. И это уже не первый раз, когда мне случайно попадается продолжение какой-то волнующей меня темы, хотя я специально это продолжение не ищу. И не первый раз оно так кстати.

Все, что вы говорите определенной личности, фильтруется через ее опыт, предрассудки и предубеждения.

Какой бы тип общения вы ни избрали, как личность вы всегда останетесь в меньшинстве. Независимо от вашего типа поведения, большинство мыслит и ведет себя иначе.

Для того чтобы понять и принять стиль поведения другого человека и его способ общения, вам придется выйти на новый уровень компетентности, учитывать то, как по-разному разные люди могут реагировать в разных ситуациях. Ваши шансы наладить мосты с людьми значительно возрастают.

Дети повторяют то, что видят вокруг, и чаще всего родители становятся для них образцом для подражания – мама для девочки, а папа – для мальчика.

Автор делит людей на 4 типа: красный, желтый, зеленый и синий. Я собрал инфу о всех типах в отдельные блоки. Сначала описание типа и его паттернов, затем способы критиковать, после перечисляются факторы стресса, а в конце советы по адаптации к поведению того или иного типа.

КРАСНЫЙ

Доминантный.

Характеристики: Ведущий, амбициозный, волевой, целеустремленный, нацеленный на решение проблем, решительный, состязательный, сильный, любопытный, прямой, откровенный, инициативный, решительный, нетерпеливый, строптивый

Особенности: Быстрая реакция, максимальное стремление к власти, осторожность, избирательность, актуальные временные рамки, прямые действия, склонность отвергать бездействие

Краткий обзор: Красные мгновенно принимают решения и с удовольствием берут на себя командование, когда это необходимо С красными случаются явления и происходят события. Но когда они становятся слишком авторитарными и властными, то все кажется безнадежным. Они могут оскорблять и ранить людей.

Базовые принципы поведения:

соблюдают дистанцию по отношению к другим;
у них крепкое рукопожатие;
охотно наклоняются вперед;
используют прямой визуальный контакт;
используют жесты доминирования.
Кстати, голос – загадочный феномен у красных. Независимо от того, что они чувствуют, их голос будет звучать убедительно.

Красные слушают только тогда, когда они могут что-то выиграть.

Обычнолюди высказывают свое мнение о красных, когда их нет поблизости, потому что опасаются их взрывного темперамента. А ведь вы слышали, как они утверждали, что хотели бы услышать правду. “Скажите откровенно, что вы думаете”, – твердили они нам круглый год. Но если мы откровенно выскажем все, что думаем, то можем оказаться втянутыми в бурную дискуссию. Теперь вы будете сообщать красным только позитивные новости. Мало кто из нас рискнет выложить все как есть. На это потребуется слишком много энергетических затрат.

Те, кто наделены потребностью контролировать, часто чувствуют себя из рук вон плохо, когда им приходится адаптироваться к группе или к ситуации, и они разрабатывают разные стратегии, чтобы избежать этого. Стандартный минус – никогда не умолкать и обрывать других, чтобы высказать свое собственное мнение и таким образом сохранить контроль над беседой. Для красных очень важно – сохранять контроль над людьми и их намерениями в определенных ситуациях.

Давайте будем честными – именно красные в основном окружены идиотами.

У красных слово не расходится с делом. Все должно быть сделано без промедления. Иначе они буквально слетают с катушек.

Красных интересует только настоящее время. Все, что происходит, происходит здесь и сейчас.

Все важные решения он, конечно же, будет принимать сам, но иногда ему категорически не хочется иметь дела с людьми, которые сомневаются.

Красные терпеть не любят углубляться в детали.

Красному нужен кто-то, кто заставит его остановиться и понять, что все остальные не справляются с ситуацией так же быстро, как он.

Красные часто рискуют, но именно потому, что не вникают в детали.

Красные по-разному инициируют и поддерживают отношения, но все происходит на их условиях, даже в частной жизни.

Сообщать новости, которые никому не хотелось бы услышать, легче всех получается, вероятно, у красного.

Красные категорически не выносят, если их лишают возможности реализовать свою волю.

Красные не могут долго злиться. Они выплёскивают из себя то, что им надо выплеснуть, и шагают дальше. Суть заключается в том, что наполняется рюмка так же быстро как и опустошается. Красный может взорваться когда угодно.

Как критиковать

Подготовьтесь как следует и не пытайтесь посылать красному сигналы отрицательной обратной связи, если вы, например, не в форме. Необходима уверенность в себе. Имейте ввиду, что красный попытается вам все припомнить.

Факторы стресса

Отнимите у него власть.

Никаких результатов.

Прочь любые вызовы.

Тратьте время и ресурсы впустую.

Проследите, чтобы все было рутинно.

Совершайте как можно больше глупых ошибок.

Не позволяйте им контролировать других.

Регулярно напоминайте, чтобы они успокоились и говорили потише.

Так как нередко красного окружают одни идиоты, то ему не составит труда назначить козла отпущения.

Велите ему взять себя в руки. Предложите ему заняться физической активностью, чтобы справиться со стрессом.

Адаптация к поведению красных

Если вы хотите адаптировать к скорости красных – прибавьте темп! Увеличьте скорость.

Если вы хотите овладеть внимание красных без остатка, то придерживайтесь только фактов. Подходите сразу к итогам – ведь именно этого они и ждут.

Придерживайтесь сути. Прежде чем встречаться с красным, нужно как следует подготовиться.

Излагайте четко, не бойтесь. Никогда не давайте повод заподозрить себя в слабости.

Если красный будет командовать вами, то вы, с его точки зрения, потеряете невероятно ценный актив – уважение. Когда красный поймет, что вы просто так не сдаетесь, он мгновенно изменит свой курс.

Почаще проявляйте инициативу. Предлагайте красному то, о чем он даже не просил. Регулярно отчитывайтесь. Готовьтесь, как обычно к бою, и он оценит ваши усилия. Но не ожидайте от него благодарностей и похвал.

Внушите ему, что он не сможет справиться со всеми задачами один. Привете примеры.

Немедленно реагируете на любые бестактности, оскорбления и прочие выходки. Требуйте взрослого и адекватного поведения.

ЖЕЛТЫЙ

Вдохновляющий.

Характеристики: Направленный вовне, убедительный, вербальный, открытый, позитивный, эмпиричный, оптимистичный, креативный, спонтанный, чувствительный, вдохновляющий, требующий внимания, чувствительный.

Особенности: Быстрая реакция, максимальные усилия, минимальный интерес к рутине, временные рамки будущего, импульсивность действий, склонность отказываться от изоляции.

Краткий обзор: Желтые могут быть забавными, легкомысленными и беззаботными. Они могут поднять настроение своим спутникам в любое время и в любом месте. Но если предоставить им неограниченное пространство, то они поглотят весь кислород, не позволят никому вклиниться в беседу и будут повествовать истории, все более и более далекие от реальности.

Базовые принципы поведения:

охотно общаются с окружающими;
они веселы и игривы;
с визуальной точки зрения дружественны;
используют выразительные жесты;
часов приближаются к вам.
Их манера говорить очень мелодична. Какой бы ни была эмоция, охватившая жёлтых в данный момент, их выдает голос.

Желтые используют такой способ убеждения, что переманивают нас на свою сторону. Они часто изображают все визуально и поэтому воздействуют на многие чувства, а не только на слух. А это, в свою очередь, оказывает позитивное влияние на телесный статус.

Желтые они хотят слушать – они хотят говорить.

Желтые с трудом справляются с выполнением таких повседневных тривиальных задач, как администрирование и мониторинг.

Желтым не интересно как функционируют вещи. Они просто хотят, чтобы они работали.

Желтый очень хорошо понимает, что многие считаются с фактами и что это важно. Просто он не интересуется фактами.

Большинство желтых считают, что они и сами могут все сформулировать и прокомментировать, причем намного лучше других.

Желтым очень сложно спланировать временные затраты. Им кажется, что время – субстанция бесконечная, и никто никуда не спешит.

Они, конечно, думают о других, но все-таки о себе они думают больше всего.

Желтые очень тяжело переносят критику. Им решительно не нравится, когда их недостатки становятся достоянием гласности. Только представьте себе, что есть люди, которым не нравится все, что делают и говорят желтые!

Желтый страдает от того, что поссорился с кем-то из близких: с коллегой, с членом семьи, с соседом и т.п.

Как критиковать

Когда речь идет об изменениях, желтый, несомненно, настроены положительно, но только если идея изменить что-либо принадлежит им самим. Они никого не слушают и предпочитают только те перемены, которые сами инициировали.

Дайте понять, что вы критикуете не личность, а поведение.

Даже если критика в их адрес вызывает у них тошноту и головокружение, будьте уверены, скоро они ее забудут. Желтые вытесняют из своего ментального обихода все проблемы и сложности.

Запаситесь терпением и выносливостью – и в конце концов вам повезет.

Желтый, которому пришлось выслушать отрицательную оценку своих действий в присутствии других, почувствует себя просто повременным. Достаточно одного раза, чтобы он больше никогда не контактировал с вами.

Факторы стресса

Сделайте вид, что они невидимки.

Декламируйте, что вы крайней скептически ко всему относитесь.

Сделайте работу как можно более формальной и схематичной.

Тщательно изолируйте их от остальной группы.

Объясните, что шутить и смеяться на работе – несерьезно.

Заставьте их все обдумывать заранее.

Сделайте ставку на публичное унижение.

Он не сможет удержаться от того, чтобы продемонстрировать и выпятить свое эго, ведь ему надо компенсировать свое неважное самочувствие.

Позвольте ему устроить праздник. Но не затягивайте с этим.

Адаптация к поведению желтых

Приложите все усилия, чтобы создать для желтых теплую и дружескую атмосферу.

Желтому не хватает терпения, ему не хочется иметь дело с вещами, которые не функционируют.

Позвольте желтым посвятить себя самым новым и самым последним веяниями. Если хотите продать что-то желтому, используете такие фразы, как прототип, новая разработка, никогда ранее не использовался.

Вам обязательно придется продемонстрировать, что вы такой же открытой и откровенный, как и желтый. Покажите, что вы доступны для общения.

Желтые очень и очень восприимчивы к лести.

Заставьте желтого отвечать на ваши вопросы как можно конкретнее.

Все время согласуйте время с желтыми.

Следует им внушить, что они не одни – в проекте кроме них ест и другие люди.

Вам следует быть дипломатичным. Терпеливо и ненавязчиво объясните ценность и важность работы.

ЗЕЛЕНЫЙ

Стабильный.

Характеристики: Терпеливый, надежный, внимательный, сдержанный, обходительны, устойчивый, умеющий слушать, дружелюбный, осторожный, готовый помочь, исполнительный, услужливый, лояльный, тактичный, чуткий.

Особенности: Спокойная реакция, максимальные усилия по налаживанию отношений, минимальный интерес к изменениям, актуальные временные рамки, поддерживающие действия, склонность избегать конфликтов.

Краткий обзор: Зеленые дружелюбны и очень общительны, они обаятельны и услужливы. К сожалению, они могут быть слишком бесформенными и расплывчатыми. Они никогда не занимают никакую позицию в конце концов становятся ненадежными спутниками и партнерами. Вы не знаете на чьей они стороне. Нерешительность гасит энергию окружающей среды.

Базовые принципы поведения:

спонтанны и могут приблизиться к вам на опасно близкое расстояние;
действуют методично;
охотно откидываются назад;
используют очень дружественные визуальные контакты;
предпочитают сдержанные и не слишком откровенные жесты.
Голос у зеленых всегда мягкий и излучает тепло. Они не спешат – сказать все и сразу, как, например, желтые.

Угодить кому-нибудь – мотив для зеленых. Это происходит естественно и не требует никаких усилий.

Зеленые это те, кто действительно слушают, что вы на самом деле говорите.

Зеленые всегда ожидают худшего и, следовательно, стремятся быть тише воды ниже травы.

Чем более дерзкими становятся планы, тем меньше участвуют зеленые. Они хотят тишины и покоя. Избегают ссор и скандалов.

“Представьте себе, мы сидим за обеденным столом и созерцаем… отрубленную голову лося. С рогами, мухами и всем прочим. Все видят, что на столе лежит голова лося, но делают вид, что их это не касается. Люди видят рога и передают друг другу еду, притворяясь, что все это в порядке вещей. Но может быть, все-таки кто-нибудь признаете в том, что на обеденном столе лежит голова лося? Нет, все будут это отрицать. Хотя в конце концов кто-то из присутствующих предлагает: давайте что-нибудь предпримем! Именно этого человека и объявят нарушителем спокойствия, скандалистом и склочником, потому что теперь всем придется иметь дело с этой чертовой отрезанной головой лося.”

Зеленые, чтобы выпустить пар, обязательно будут шушукаться за спиной. В небольших группах из двух или трех человек они охотно вербализируют свое недовольство.

Если зеленый считает вас другом, то встреча будет очень интимной, если вы понимаете, что я имею в виду. Если же он считает, что вы не так хорошо знакомы, то будет вести себя очень скованно.

Зеленые приходят домой в пятницу вечером, изнемогая от того, что посвятили всю неделю тому, чтобы сделать на работе как можно меньше.

Зеленый дорожит отношениями и не любит ранить других.

Зеленые не выпускают пар, они контролируют свои чувства, чтобы не затеять ссору и не высовываться. Но они чувствуют и переживают все так же остро, как и другие.

Это может стать главной причиной болезненного психоэмоционального выгорания зеленых. Ои так долго накапливают в себе беспокойство, тревогу и негативные эмоции, что в конце концов заболевают. Мы можем задать вопросы, приглашать к разговору и создавать вокруг зеленого оптимальную окружающую среду, чтобы ему было комфортно высказываться.

Если у зеленого нет личного пространства, если ему некуда спрятаться от мира – для него это стресс.

Если в семье заболевает ребенок, зеленый становится пассивным и прекращает вообще что-либо делать, потому что боится совершить ошибку. В сложившейся ситуации он обвиняет себя и может окончательно замкнуться.

Как критиковать

Вы должны всем своим поведением продемонстрировать, что не хотели вонзить нож ему в спину. Зеленый доверяет только вашим поступкам, а не тому, что вы ему говорите.

Убедитесь, что вы достигли полного взаимопонимания насчет темы разговора. Зеленый может вполне решить, что вы на самом деле говорите о чем-то другом.

Факторы стресса

Лишите их уверенности.

Оставляйте недоработки.

Держите их в подвешенном состоянии.

Молниеносные изменения и резкие немотивированные броски.

Будь любезен и переделай все!

Заставьте их шагнуть на сцену.

Некоторые зеленые могут дойти даже до полного бесчувствия. Они становятся холодными и отвергают даже тех, к кому неравнодушны.

Позвольте им ничего не делать.

Адаптация к поведению зеленых

Зеленые беспокоятся обо всем, что может случиться. Им не нравится малейшая неопределенность, и они решают эту проблему таким образом – натягивают одеяло на голову.

Помогите вашему зеленому другу преодолеть свой страх перед неизвестным. Нужно смириться с тем, что он, так же, как и другие, или даже больше других, чего-то боится.

Зеленые чувствуют себя лучше, если им не обязательно быть активными. Мы должны понимать, что для зеленых настоящий стресс – постоянно находится в активном состоянии, куда-то двигаться.

Мы должны им сказать, что будет дальше.

Все, что чревато потенциальным конфликтом, очень негативно воспринимается всеми зелеными. Они замыкаются и впадают в ступор и пассивность.

Если вы намерены адресовать в адрес зеленого критические высказывания, то прежде убедитесь, что вы остались с ним наедине.

Зеленые просто остаются на месте и ожидают помощи.

Обращайся к группе зеленых с просьбой помочь бесполезно, они не сдвинутся с места, если вы их не заставите.

СИНИЙ

Аналитический склад ума.

Характеристики: Исследователь, осторожный, педантичный, точный, аккуратный, скрупулёзный, логически мыслящий, традиционалистский, дистанцированный, объективный, перфекционист, методичный, внимательный к деталям, следует правилам, структурированный.

Особенности: Замедленные реакции, максимально организованный, не заинтересованный в отношениях, исторические временные рамки, осторожность, осмотрительность, склонность отказываться от вмешательства.

Краткий обзор: Синие – аналитики, они спокойны, уравновешенны и просчитывают каждый свой шаг. Их хладнокровие, несомненно, является завидным свойством – для тех, кто не может сдерживать свои эмоции. Но их критический настрой легко трансформируется в подозрительность и недоверие к окружающим. Тогда все становится негативным и мрачным.

Базовые принципы поведения:

предпочитают соблюдать дистанцию;
используют закрытые жесты и позы;
используют прямые и визуальные контакты;
говорят и при этом не жестикулируют.
Голос у синего умеренный, приглушенный и подавленный.

Синие будут утверждать, что уж если нужно выполнить задачу, то следует сделать это как положено. Если невозможно выполнить задачу на должном уровне, то не стоит браться за нее вообще.

Синему нужно все доказывать. Если он почувствует, что вы являетесь авторитетом в какой-то области, он начнет к вам прислушиваться.

Синий изучит весь материал, он проанализирует все, вплоть до каждой детали, и будет готов обсуждать все что угодно в рамках обозначенной темы. У него есть альтернативный план и даже резервный план.

Если лан выглядит нереалистичным с точки зрения синих, они не поверят в его осуществление.

С точки зрения синих, качество – это максимум, это совершенство.

Синий по характеру не склонен к активным действиям, поэтому он будет ворчать и высказывать недовольство в связи с положением дел, вместо того, чтобы что-то предпринять. Справиться с ворчанием можно, задавая встречные вопросы. Спросите, как можно улучшить ситуацию. Ему нужен прямой вопрос.

Ошибки совершают придурки и дурехи. Синие не совершают ошибок.

Если вам не хватает логики, синему становится не по себе. Он отойдет в сторону, потому что пришел к выводу, что вы чересчур эмоциональны и используете вот мозги не так, как синий – свои.

Как критиковать

Убедитесь, что вы знаете, о чем собираетесь говорить. Помните: синий точно знает, что он сделали, и помнит все в деталях лучше вас. Приводите конкретные примеры, желательно в письменной форме. Запишите все, проверьте дважды или трижды.

Синий насквозь видит, что за вашими гламурными интродукциями последует критика. Так что придерживайтесь сути дела.

Помните, что синий в ответ может разразиться потоком встречной критики. Критиковать других вполне органично для синего.

Факторы стресса

Ты сам не знаешь, что болтаешь.

Мы, руководство, приняли спонтанное решение.

Вообще-то это выглядит неудивительно, но мы все же будем делать именно так.

Глядите, явилась целая куча родственников – и без приглашения!

А теперь просто воспользуемся шансом.

Синего охватывает волна пессимизма. Он становится апатичным, его ничего не интересует.

Ему нужно изолироваться. Синему необходимо проанализировать ситуацию и понять что к чему, так что дайте ему время и пространство, и он справится.

Адаптация к поведению синих

Убедитесь в том, что и вы сможете продемонстрировать свою информированность и подготовленность.

Если мы обсуждаем рабочие отношения, то придерживайтесь именно этой темы. Синего не интересуют ваши личные предпочтения или то, что вы думаете о его выборе автомобиля, дома, вида спорта и т.п.

Отложите свои фантазии. Придерживайтесь фактов и будьте прямолинейны.

Ему всегда будет интересно узнать как можно больше о том или ином предмете.

Предупредите его, что не следует высказываться критически.

Объясните ему, что существуют какие-то пределы, когда речь идет о деталях. Что нам не нужно знать досконально, до десятичных дробей, на сколько процентов подорожает аренда.

Убедитесь, что синий придерживается плана, иными словами, что он все делает ка надо и в оговоренные сроки.

Объясните, что в любом случае будет достигнуто почти хорошее качество – хотя и возможно, что только на 95,3 процента. Но все равно он сможет извлечь для себя ценные уроки.

Напоминайте ему, что пора принять решение.

Общее про типы

С точки зрения статистики в один цвет “окрашены” всего около пяти процентов людей. Около 80% двухцветные, остальные – трехцветные.

Позитивная картинка показывает, как соответствующий профиль оценивает самого себя, а негативная – как человека воспринимают другие. Мы видим одни и те же вещи под разными углами.

На полу обнаруживается масляное пятно. Красный будет винить в этом всех, кто оказался рядом, а затем распорядится вытереть пятно. Желтый заметит пятно и забудет о нем, а зачем через два дня поскользнется на нем и очень увидится. Зеленый тоже увидит пятно и воспримет это событие как личное оскорбление. Но ничего не произойдет. Синий обязательно задастся вопросом: откуда возникло это понятно и так далее до мельчайших подробностей.

Суть конфликтного мышления заключается в том, что человек обращает внимание на любую мелочь, на любое несоответствие. Для красных и желтых это вполне органично.

Зеленый, если он не уверен, откидывается назад. Красный, если он в чем-то не уверен, наклоняется вперед. таким образом он справляется с неуверенностью, пытаясь доминировать в беседе.

В то время, как зеленым хочется куда-нибудь спрятаться, синие стоят невозмутимые, с застывшими лицами и пытаются при этом расшевелить аудиторию.

Если красные спрашивают “что?”, то желтые спрашивают “кто?”. Если синие спрашивают “почему?”, то зеленые спрашивают “как?”.

В том, чтобы объединить в команде красного и зеленого, есть своя логика. Красный любит отдавать распоряжения, а зеленый философским спокойствием подчиняется.

Трехцветных людей “читать” труднее. Если кого-то очень трудно разгадать, это означает, что в нем – три цвета.

Давление извне может оказаться стрессообразующим фактором для зеленого и синего. но не для красного. Наоборот, на красного надо оказывать давление, чтобы он не чувствовал себя обделенным.

Остальное

Если у вас прямая спина и вид победителя, то это намек окружающим – вы посылаете сигналы доминирования, вы добиваетесь уважения со стороны окружающих.

Блуждающий взгляд предполагает, что нам больше всего хотелось бы находиться не здесь, а где-нибудь еще, в другом месте.

Безошибочный способ угадать, кто перед вами – лжец, если он кладет ладонь на грудь – правую руку прямо над сердцем – и возмущенно вздыхает, если его обвиняют во лжи. Этот жест призван подтвердить его честные намерения, но только еще больше настораживает окружающих, потому что кажется натянутым и излишним. Здесь безусловно зарыта собака. Или даже две собаки.

Нужно учитывать, что алкоголь меняет людей, но меняет самым непредсказуемым образом.

Наше естественное состояние – демонстрировать наше базовое поведение. А “неестественное” поведение требует постоянной адаптации.

Вывод

Свести в единую группу людей с разными психологическими профилями – единственный способ добиться стабильной динамики.

Omgivenavidioter.se

Teamcommunication.se

Goodreads

 No comments    33   2 mon   Books
Earlier Ctrl + ↓