Название книги в русской локализации как всегда странное – “Бизнес с нуля” и бла-бла-бла. Даже намека на бережливый стартап нету. На книгу с таким именем я бы никогда не обратил внимание, но она попала ко мне случайно – я ее выиграл и получил в подарок от чувака из Авито, который делает портал Автокод. Как мне кажется, такой заголовок не отображает сути материала, книга не про то как построить свой бизнес и прийти к успеху вслед за Илоном. Это про то как быстро проверять свои идеи на прочность. Тут есть много хороших мыслей, которые я выделил:

• Традиционные системы менеджмента не рассчитаны на условия чрезвычайной неопределенности, в которых обычно работают стартапы. Будущее непредсказуемо, у клиентов все больше пльтернатив, а перемены проходят все быстрее. Тем не менее стартапами управляют на основании стандартных прогнозов и подробных бизнес-планов.
• Стартап – это вновь созданная организация, которая занимается разработкой новых товаров или услуг в условиях чрезвычайной неопределенности.
• В определении выше ничего не сказано про размеры компании. Каждый кто создает бизнес или новый продукт в чрезвычайной неопределенности является предпринимателем, где бы он не работал и в каких размерах компании или даже гос конторы.
• Новые знания не отнесешь в банк, их невозможно потратить или инвестировать. Их не предложишь клиентам и не вернешь в качестве инвестиций партнерам. Поэтому не стоит удивляться, что «обучение на своих ошибках» пользуется такой дурной славой у предпринимателей и менеджеров.
• Обучение – важнейший залог успеха стартапа. При этом усилия, которые не приводят к пониманию желаний клиентов, не нужны. Так появляются основанные на фактах знания, которые всегда ведут к улучшению основных показателей стартапа. Как мы уже видели, делая предположения о том, чего хотят клиенты, очень легко ошибиться. Так же легко сделать то, что не имеет никакого значения. Поэтому для обоснованных знаний нужны эмпирические данные, полученные от реальных пользователей.
• Обратная связь может быть качественной (например, что людям нравится, а что – нет) или количественной (скажем, сколько клиентов пользуется продуктом и считает его ценным). Продукты, которые создает стартап, на самом деле являются экспериментами. В результате всех этих экспериментов рождается понимание того, как создать жизнеспособный бизнес. “Создать – оценить – научиться”.
• Может показаться, что многие известные предприниматели заработали свои миллионы, потому что просто оказались в нужном месте в нужный момент. Но на каждого успешного предпринимателя, оказавшегося в нужном месте в нужный момент, найдется много других, тоже оказавшихся в том же месте в тот же момент, но однако потерпевших неудачу. В начале ХХ века следом за Генри Фордом устремились почти 500 других предпринимателей.
• Когда предприниматели проводят маркетинговые исследования и общаются с клиентами, всегда возникают две опасности. Последователям подхода “просто сделай это” не терпится побыстрее начать что-то делать, и они не хотят тратить время на анализ своей стратегии. Они немедленно приступают к разработке, часто всего после нескольких поверхностных бесед с потребителями. К сожалению, клиенты на самом деле не знают, чего хотят. Поэтому предприниматели легко поддаются соблазну и начинают думать, что они находятся на верном пути, хотя это не так.
• Другие предприниматели становятся жертвами “аналитического паралича”. Они без конца и края улучшают и дополняют свои планы. В этом случае общаться с клиентами, читать отчеты об исследованиях и вырабатывать теоретические стратегии совершенно бесполезно.
• Система “бережливый стартап” не оправдывает создания некачественных продуктов. Но продукт должен быть качественным ровно настолько, насколько нужно, чтобы привлечь клиентов. Мы должны быть готовы отложить традиционные профессиональные стандарты ради того, чтобы как можно быстрее получить подтверждение фактами. Однако, это не значит, что можно работать спустя рукава и пренебречь дисциплиной. Некоторые дефекты препятствуют эволюции продукта и не позволяют учиться, и поэтому допускать их опасно.
• Если конкуренты смогут опередить стартап, как только увидят его идею, он обречен. Создавать команду, чтобы реализовать новую идею, нужно лишь в том случае, если вы уверены, что сможете пройти цикл обратной связи “создать-оценить-научиться” быстрее всех остальных. Если это так, не имеет значения, что знают о вашей идее конкуренты. А если нет, значит, у стартапа есть очень серьезные проблемы, и секретность их не решит. Рано или поздно любой успешный стартап сталкивается с конкуренцией. И стартовое преимущество, полученное за счет работы в режиме секретности, вдали от клиентов, едва ли тут помжет. Единственный путь к победе – учиться быстрее всех.
• К сожалению, все то, от чего действительно зависит успех стартапа, остается за кадром. На всю эту рутину смотреть неинтересно. Однако успех предпринимателя всего на 5% зависит от идеи, бизнес-модели, теоретической стратегии. Остальные 95% – это следствие кропотливой работы, результаты которой оцениваются с помощью учета инноваций: каковы приоритетные опции продукта, на каких клиентов ориентироваться или каких клиентов слушать. А еще нужна храбрость – для того, чтобы подвергать свое видение постоянной проверке и получать обратную связь.
• В книге “Бережливое производство” (Lean Thinking) описывают один простой эксперимент. Однажды они собрались сделать почтовую рассылку и вкладывали информационные письма в конверты. Им помогали две дочери одного из авторов. Каждый конверт нужно было надписать, наклеить марку, вложить письмо и запечатать. Девочки предположили, казалось бы, самый лучший способ сделать это – нужно сначала сложить все письма, потом поставить на них печати, а потом наклеить марки. Но их папа решил выполнить эту задачу иначе: завершить работу с каждым конвертом по очереди. Выиграл папа, и не потому, что он был взрослым. Дело в том, что подход “по одному конверту” позволяет выполнить задачу быстрее, хотя, на первый взгляд, он и выглядит неэффективным. “Вы теряете от двух до пяти секунд каждый раз, когда перемещаете всю пачку писем, переходя от предыдущего шага к следующему. Кроме того, во время выполнения задачи папку писем приходится несколько раз перекладывать, а при потоке единичных изделий этого делать не нужно.”
  Почему при подходе “по одному конверту” задачу можно выполнить быстрее, хотя, на первый взгляд, должно быть наоборот? Потому что мы не учитываем, что потребуется дополнительное время на сортировку, складывание и перемещение больших пачек наполовину законченных конвертов. Нам кажется, что лучше повторять одну и ту же операцию много раз, отчасти потому, что мы ожидаем: повторяя одно и то же действие, мы будем выполнять его все лучше и лучше. Однако при выполнении подобных задач, ориентированных на процесс, скорость отдельного действия не так важна, как общая эффективность системы.
  Предположим, что письма не помещаются в конверты. При работе с большими партиями мы об этом узнаем только в конце. Что, если конверты бракованные и не заклеиваются? При работе с большими партиями нам придется вынуть письма из всех конвертов, взять новые конверты и снова вложить в них письма.
• Самый важный вывод заключается не в том, что любой компании нужно создавать новые версии продукта по 50 раз на дню, но в том, что, уменьшая размеры партий, можно пройти цикл обратной связи “создать-оценить-научиться” быстрее конкурентов.
• До сих пор мы говорили о том, как важна скорость. Но нужно думать не только о скорости. Чтобы эффективно действовать, стартапу необходимы встроенные регуляторы скорости, помогающие находить оптимальный темп движения. Парадокс, возникший в компании Toyota: “Вовремя останавливайте производство, чтобы производство никогда не останавливалось”. Смысл в том, что это позволяет остановить работу, если возникает серьезная проблема с качеством – и вынуждает устранить ее. Нельзя жертвовать качеством ради скорости. Если сегодня возникают проблемы с качеством (или вы их не замечаете), позже они начнут мешать вам расти. Брак приводит к лишней работе, деморализует людей, заставляют клиентов жаловаться, и все это замедляет развитие компании и истощает ресурсы.
• В основе каждой, на первый взгляд, технической проблемы лежит проблема человеческая. Метод “Пяти Почему?” позволяет выяснить, в чем она заключается. Столкнувшись с той или иной проблемой можно остановиться и пять раз задать вопрос “Почему?”. Это не так просто, как кажется. Предположим перестал работать станок. Нужно спросить:

1. Почему станок остановился? – Возникла перегрузка, и предохранитель вышел из строя.
2. Почему возникла перегрузка? – Был плохо смазан вкладыш.
3. Почему он был плохо смазан? – В смазочном насосе был недостаточный напор.
4. Почему в насосе был недостаточный напор? – Шахта насоса изношена.
5. Почему шахта изношена? – В ней нет сита, куда бы направлялись металлические отходы.
   Пять раз повторив вопрос, можно обнаружить основную проблему и решить ее. Если мы этого не сделаем, то ограничимся просто заменой вкладыша или шахты насоса, и проблема бы возникла снова.

• Когда “Пять Почему?” используют не по назначению, я называю это “Пять обвинений”. Вместо того чтобы вновь и вновь спрашивать “почему” и выяснять, что пошло не так, расстроенные члены команды начинают тыкать друг в друга пальцами в поиске виноватых. Это помогает им как-то выразить свои негативные чувства. Но такие поиски виноватых не дают увидеть недостатки системы. Мы все склонны считать, что ошибка – это следствие чьей-то плохой работы. Но метод предназначен для того, чтобы помочь нам увидеть объективную истину. А она обычно в том, что если проблема повторяется – это следствие неэффективных процессов, а не действий отдельных людей.

Goodreads